如何突破企业绩效瓶颈.pptx

突破企业绩效瓶颈; ;绩效打折的问题（了解部分，无需记录）;行为、品质 心理、人格 能力、思维 素质、品格 （1、综合能力MA）;上课流程;绩效考核目的;绩效:一切生于野心;绩效本质：;绩效管理好与坏，员工有五个明白;绩效的本质;绩效本质：内容导向;一、绩效的管理思路;二、HR经理的管理思路;人性化用人留人 ;三种人才的用人办法 ;绩效管理的PDCA;几种绩效管理方法通过过程的法则PDCA;(先讲)实操部分二：标准制订与执行;一、请不要忽略行为的考核;二、胜任力模型;三、素质考核模型;设立企业胜任力员工模型;四、职业化训练与绩效的关系;老王公司业务员职业化案例：;老王公司业务员职业化案例;五、品行的考核;; 目前企业管理者、员工的主要本质、品格行为区别： 人的品质： 热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良、诚恳、朴实、 损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德、奸猾、蔫坏、 正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗竞业、厚道、坦率 争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价还价、霸道、虚头 人的品格： 忠诚、谦虚、主动、热诚、公正、亲切、智慧、明辩、谨慎、真爱、创新、 虚伪、骄傲、被动、冷淡、平衡、粗鲁、愚笨、武断、狂妄、自私、呆板、 温善、敬重、勤奋、忍耐、认真、诚实、节制、仔细、稳健、舍己、耐心、 易怒、无礼、懒惰、浮躁、草率、隐瞒、放纵、鲁莽、焦虑、为己、好高、 高尚、勇敢、灵活、宽容、尽职、亲和、有序、专注、敏锐、尊重、温柔、 低劣、胆怯、固执、偏见、马虎、排斥、紊乱、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、 节俭、守时、决心、信心、可靠、果断、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、 奢侈、随意、懦弱、犹豫、善变、犹疑、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、 慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、远见、 轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、近视、;实操部分一：目标计划体系;一、建立工作汇报体系;二、企业??标制订基本事项;三、绩效目标分解;实操部分三：绩效考核;战略目标;一、建立指标库;指标的理解;营销人员的指标;客户指标;单一指标的标准;二、指标库与KPI的订立;销售额**60;（二）、两张皮现象 要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。 上级为WHY，下级为HOW 下级KPI是上级KPI的充分必要条件。 上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。 ;人力资源部长;三、绩效考核技能的选择;绩效考核技能的选择;绩效考核技能的选择;实操部分四：5+1绩效的考核法;考核中四原则（重要）;考评时工具的使用工作日志的四大功能;定性指标考核表的六大内容;进程法：绩效管理体系建立;评价的方法;交替排序法;因素排列法;市场分析调查报告质量;配对比较法;强制分布法;强制分布法使用;绝对评价法;实操部分五：绩效管理反馈与应用;一、绩效沟通不是绩效面谈;二、成功的绩效沟通达到的八个标准;三、沟通较难的七种人:;四、绩效面谈存在于无形之中，不要统一模式;五：沟通的四大主体：承诺、传递、过程、回应;沟通中有三分类;豹子型的人，特别的粗糙，特别的快，特别容易决断，这类型的人做什么事都比较 坚定 ，而且常常是做 决策 的人。这种个性的人通常不喜欢对事情 拖拉 ，其中包括他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的是什么，而且急于知道。 与他们沟通：1、要很快说到 要点 。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。2、小心选用你的 言语 。在短时间内，你就要说出一个具吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到类似（可是）或（也许）的话。3、准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。4、最好提出建议后，让他做决定，然后你再修改 ;猫头鹰型的人，对数字很敏感，他完完全全都是用数字来表示自己，用一个非常准的东西来表示自己。1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。2、完成任务时间 与他们沟通：准备好你的问题。你不只要准备问很多