宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害.pdf

宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几 年前的润妍，宝洁公司三年花费 10 亿力推的沐浴产品激爽(Zest)， 以停产退市告别中国市场。 恐怕没有人能想到会是这样的结局。 2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了 无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。 但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公 司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。” 至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关 经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳” 和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初 衷。 想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名， 并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。 但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在 3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比 于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。 专家分析 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类 “新 奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中 国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。 竞争必然 导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正 常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于 宝洁品牌战略的失败。 除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘 柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基 础上进行品牌延伸。 拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、 微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优 势，这是一种品牌延伸。 品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产 业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不 是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。 激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问 题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌 延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三 大危害： 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了， 原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的 料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新 产品没有好处。 第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略 和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。 所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负 面影响，极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的、 也是应当向宝洁公司学习的。