某医院管理诊断报告.pptxVIP

湖北省新华医院管理诊断报告;项目进程;导读;发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择;中国医疗行业目前正处于一个过渡阶段，制定发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下的必然选择;在过去的十年中新华医院内部经营管理混乱，错失行业调整时机，在这个关键的过渡阶段中必须奋起直追;新华医院在新的领导班子带领下，用了一年的时间夯实内部管理基础，并且明确提出了新华医院的发展远景和目标;对于这个目标，员工在思想上还需要有一个领会和理解的过程;同时，战略的谋划和实施不仅要靠新华医院领导人的个人预见和决断，更需要有效的运行支持系统;导读;组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排;组织结构设计的最终目的是为了更好的实现医院的战略目标;新华医院的组织结构属于传统的直线职能制类型;导读;组织的运作主要从计划、指挥、协调、控制四个方面进行分析;目前医院的战略没有进行分解，导致科室计划与战略脱节;已有的部分计划也存在缺陷，需要改进;越级汇报和越级指挥的现象比较严重，造成多头领导，影响医院管理系统的正常运转;调查问卷显示，医院内的横向沟通和纵向沟通有不顺畅的表现;组织沟通协调顺畅的关键在于建立纵向和横向沟通协调的闭环通道;在控制方面缺少完整的管理体系;调查问卷显示：新华医院内部缺乏规范的管理制度，现有的制度也不能够得到严格执行;流程;在组织职能方面，新华医院的关键职能设计、职能分解方面有不合理之处;部分部门的职能缺失也影响了医院的正常运转;调查问卷结果显示部门之间存在职能交叉重叠、职责划分不合理的现象;组织内部权责不对等，降低了医院运营效率;医院内的非正式组织不仅没有提高医院效率，反而成为了阻滞医院发展的障碍;小结;导读;质量管理是医院的生命线，新华医院应该将质量管理上升到战略高度;但是，新华医院的质量管理规划在不少环节上都有不足之处;目前新华医院的质量监控没有形成系统管理;也没有实现对过程和环节的质量控制;质量管理工作还没有以人为中心;质量管理的基础工作尚未展开，持续改进无从谈起;导读;财务管理是现代医???内部经营管理的中心环节;在财务管理的循环过程中，新华医院的五个基本环节都存在相当程度的问题;全面预算管理缺位;成本会计管理职能发挥不完全，缺乏准确的成本核算;此外，还需要转变财务核算体系，加强资产管理;导读;医院的服务性质，决定医院的营销体系是全员参与的整体营销;而国有医院发展的历史原因使各项营销职能没有被整合;;现有的职能也发挥薄弱;所以，新华医院应该建立自己完整的市场营销体系，以适应医院企业化经营的趋势要求;导读;人力资源是医院发展最重要的资源;总体来看，新华医院的员工学历结构不合理，而目前最迫切需要的是医疗技术人才和学科带头人，以及管理人才;人力资源管理方面，新华医院目前没有形成一个科学的体系;总体看，新华医院的人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上;导读;新华医院人力资源规划职能缺失，从源头上影响了人力资源管理的效果;同时由于缺乏人力资源规划，也影响了三个平衡;导读;新华医院缺乏建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度;缺少科学的岗位管理对新华医院的工作有诸多不利影响;部门的人员配置要考虑工作和岗位对人的要求;导读;在招聘方面，新华医院尚处于行政调控与市场调节相结合的人员配置模式阶段，因而还受到一定的限制;同时，由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致新华医院招聘工作缺乏依据，不能很好地满足医院用人需求;在培训方面，新华医院存在一定的问题;;没有对培训进行有效的组织，导致培训工作在各个环节缺乏控制;调查问卷显示：新华医院对培训的投入不足，培训的效果也有待提高;同时，培训缺乏事后评估，并且特别需要加强专业知识和特殊技能的培训;导读;考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感;考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据;由于历史因素，新华医院的考核存在诸多问题;目前考核工作已经有了很大改进，但是仍然存在缺陷，使得考核结果缺乏科学性;没有科学的考核，难以形成有效的管理;新华医院的考核职能的弱化，不能起到使员工为实现医院目标而努力工作的作用;导读;目前新华医院所实施的薪酬制度是国家事业单位工资制度，收入主要受级别和职称影响，与岗位无关;建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代组织激励员工的基本手段;薪酬制度不能反映岗位价值，必然造成医院人力资源整体价值重心偏移;员工总体收入受考核影响不大，必然导致薪酬的激励性不足;从公平的三个维度来看，医院现有的薪酬制度不能满足公平性的要求;新华医院需要建立一个科学的价值分配体系来推动战略目标的实现;“薪酬是手段，激励是目的”，但是目前新华医院的激励手段相对匮乏;新华医院的职业生涯规划比较单薄，晋升通道狭窄;没有职业生涯规划的指导，员工