华为google的内部创业模式比较.pdf

华为、 Google 的内部创业模式比较 华为和 Google 都在企业发展的过程中使用了内部创业 的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采 取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外 包业务商的模式；而 Google 采用的是“ 20%时间关注新创项 目+ 现金奖励”这样一种内部创业模式。 华为的“前车” 在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。透彻认识华为内部 创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的 借鉴意义。 2000 年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟， 改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性 和不确定性。当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问 题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。同 时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票 已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活， 却可以拿到数目不菲的股票分红。 华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成 为公司高层必须解决的重要成长议题。 在美国 IBM 公司的帮 助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导 向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级 的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内 部创业政策。 2000 年 8 月 15 日，华为出台了 《关于内部创业的管理规定》 ， 凡是在公司工作满 2 年的员工，都可以申请离职创业，成为 华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了 给予相当于员工所持股票价值 70% 的华为设备之外， 还有半 年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重 新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员 纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常 务副总裁。从这些内部创业的企业类型来看，主要包括以下 几类：与华为公司连成一体的代理商、通讯产品制造商、软 件企业以及管理咨询公司等，这里列举当时华为内部创业的 几个代表性的企业。 在众多内部创业的公司中，最具代表性的是李一男所创立的 港湾网络有限公司。鉴于李一男的背景和个人能力，他的离 开对华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的约定声明中， 港湾网络只做华为产品的分销商，建立华为数据通信产品的 培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品， 不得发展自己的品牌。凭借着华为庞大的产品销量，港湾在 初期创业的时候就获得了骄人的业绩，华为和港湾网络获得 了双赢。但是志向远大的李一男似乎并不甘心只做华为的产 品代理商，港湾获得了很多知名风投公司的资金支持，也吸 引了很多来自华为的技术骨干。李一男洞察到数据通信领域 是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的机会。很快，李 一男选择了 DSLAM 作为港湾的突破产品，但此时的华为仍 未推出相应的产品。 2004 年之前，同样一种产品，港湾网 络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上 最为严重的竞争力低下危机。 面对港湾强有力的竞争势头， 华为开始采取反击。 2003 年， 华为开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾 的控制。华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开 始对港湾施压。同年 11 月，华为与美国 3Com 公司合资成 立了华为 3Com 公司，主要从事数据通信产品的研发、 生产、 销售及服务，开始了和港湾的正面竞争。此外，由于港湾的 审计问题，华为成功阻止了港湾网络在美国纳斯达克的上市 并迫使西门子退出。一系列的打击使得港湾的前景和命运飘 摇不定，终于在 2006 年 6 月 6 日，华为完成了对港湾网络 的收购。 Google 的创意—— 20% 在 Google 公司内部，有一个随时变动的