电视台EPC总承包工程总承包管理体系及措施.doc

电视台EPC总承包工程总承包管理体系及措施 总承包管理体系的设置原则 本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其关联单位包括：建筑设计及其合作单位、结构及机电设备设计单位、监理单位、土方承包商、B 标段总承包商、其它标段承包商、各指定分包商、直接分包商、供应商，业主各专项顾问单位以及市政建设单位等，涉及到政府相关行政和专业主管部门，地方的区域主管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织结构应有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，本投标人总承包管理体系的设置原则为： 符合项目的重要性原则、符合项目的目的性原则、符合项目的阶段性原则、符合项目的专业化原则、符合项目的协调性原则、符合项目的特殊性原则。 总承包管理组织机构框图 (见下页) 组织机构图的层次说明 现场组织机构框图总体上由上、下两部分组成。即现场组织机构的组成部分，由管理层、执行层组成，执行层中又分为目标规划层和目标实施层。 管理层设立了对现场组织机构全面负责、担任领导者和组织者的项目经理，项目经理下设总工程师、生产副经理、总经济师、总会计师，共同组成现场组织机构管理层。 目标规划层中的各部门是对应本工程的各项目标而设置的，深化设计部、技术部、质量安全部、成本合约部、物流采购部、资金管理部、计划协调部、工程部、机电部、行政部为常设部门。其中深化设计部内设置设计室、绘图室；技术部内设计算中心、测量科和方案；质量安全部内设质量科、安全科和ISO 质量管理科；成本合约部内设招标办公室、成本预算室、合同管理室；物流采购部内设材料科、物流运输科；计划协调部内设统计科；工程部内设钢结构科、土建科、装饰科；机电部内设设备科和电气科；行政部内设人力资源办公室、网络管理室和外联处。其中根据不同施工阶段特点而设置的非长设科室有：负责工程后期的“交付与保驾中心”。 目标实施层在目标规划层的下方。在施工中本投标人会将工程分为多个施工段(用相互层叠的大横框表示)，在每个施工段内，针对各具体的专项目标组成各专项管理小组(用大横框上的小框图表示)，负责各项工作的具体实施，专项小组人员隶属于相关职能部门，职能部门对专项小组实行矩阵式管理。由于在施工不同阶段的管理重点和所需人员存在差异，目标实施层的人员将根据阶段性的不同而在部门与各小组之间进行调动(中间双向箭头表示)，这使目标的规划和目标实施两层工作相互渗透，也有利于每个管理人员对项目进行通盘考虑。 在管理层和目标规划层之间，用箭线表示出管理层的各主要领导对各部门的管理分工，对其它各部门的工作以相关形式形成共同管理(用两侧的粗短箭头表示)。管理层领导也同时对专项小组的工作给予指导的监督(用两侧长箭头表示)，从而增加了信息反馈渠道和加快了工作反应速度，有利于实行扁平化管理。 组织机构的适应性及有效性说明 有效利用好人、财、物各方面资源，围绕本项目所要达到的即定目标成功搭建的现场管理组织机构是实现项目综合目标的关键因素，组织机构的设置遵循了八项基本原则，即“适应性原则、目标原则、有效管理幅度原则、责任分明原则、协调原则、专业化原则、精干高效原则和以人为本的原则”。 4.1 体现适应性原则 本投标人特设深化设计部，先于施工进行设计深化工作，以确保技术方案的可行性、加工订货和施工计划的顺利实现；在上部钢结构施工期间，设计优化方案、深化设计图纸，在各专业(指定分包)开始施工前，将设立“绘图室”，专门解决和协调结构与各专业间的图纸会审和综合问题、设计变更图管理；本投标人还将在建设后期组建“交付与保驾中心”，集中负责工程的交付与业主设备安装调试的保驾工作。 4.2 体现目标性原则 本项目存在着多个目标，职能部门正是针对多个目标而进行设置的，质量创优目标主要由质量安全部负责落实；安全目标和环保目标主要求工程部、质量安全部和行政部负责落实；工期目标主要由计划协调部负责落实；成本目标主要由成本合约部负责落实；科技创新目标由技术部负责落实；材料和设备质量与物流管理目标由物流采购部负责落实；设计深化及优化目标由深化设计部负责落实；有效沟通目标由行政部负责；工程顺利交付的目标由交付与保驾中心负责。 4.3 体现有效管理幅度和责任分明原则 组织机构为三级管理结构，即管理层(现场组织机构领导班子)、目标规划层(即各部门)、目标执行层(即各专业管理小组)。管理层领导分别主管2-3 个职能部门的工作，体现了有效管理幅度原则；管理层与目标规划层之间是职能型管理模式，各部门只有一个直接领导，保证了管理层各领导和各部门的责权明确。 4.4 体现协调原则 各层次的管理人员都有着明确的管理责任，而各自的管理责任都由对上负责和对下落实两部分组成，并由其它的平行部门加以配合实施。同时，各层管理领导都有明确的协调责任，各专业管理小组间的工作由