中集集团的成本理念.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 中集集团的成本理念  集装箱制造业从20世纪80年月末开头进入中国，那时每个标准集装箱(TEU)的销售价格大致在2800～3000美元之间，1996年每个标准箱的售价降到了1900多美元，那时就有人说这是集装箱工厂的末日，人们成天去研究如何渡过难关，等待箱价回升。到了今日，箱价已经降到了1300美元左右。可是，20XX年中集(中国国际海运集装箱集团，英文名缩写CIMC)的年报反映，销售利润率还有近8％，而且整个集团的净资产收益率还在22．66％，每股收益在深沪两市还是最高的。北大案例中心的高级研究人员问我们一个特别好玩的问题，集装箱从售价3000美元到1300美元的过程，是否就是中集从破产边缘走到全球同行连续6年第一的过程?  这个问题的好玩之处在于它从一个行业经营现象去提问，答案却涉及到我们核心的经营理念。  中集是以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，于1980年由招商局集团和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口合资设立，是中国最早的四家集装箱制造企业之一和深圳最早的中外合资企业之一。1986年，由外方管理转为我方管理时，中集已是被迫转产、濒临倒闭的企业。经过10年的艰苦奋斗，中集的集装箱产销量从1996年开头超过韩进道集团及现代精工集团，并连续6年保持世界第一。现在，中集占有世界集装箱1／3的市场份额，是国际集装箱业最大的供应商。集装箱产量超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的；总和。产品包括干货箱、冷藏箱和特种箱三大类一百多个品种，全部采用自有品牌“CIMC”。值得我们自豪的是，现在我们这个世界第一，不仅仅是产销数量的第一，而且是市场地位的第一，产品品种与质量的第一，品牌信誉的第一。  CIMC提出的经营理念是“以客户为中心，不断为客户创造价值”。但是，怎样才能实践这个理念?我们认为，只有不断提升自己的成本掌握能力，CIMC才能够不断为客户创造价值。所以，能够持续保有全球同行最低成本的经营能力，已经成了中集集团最重要的核心能力之一。  任何一个经营者都懂得售价、成本和利润的关系，但是经营者在制定成本管理目标时，却有着许多不同的理念。例如，很多管理者前段时间就很推崇成本倒推法，它是用市场售价减去利润预期之后的数据，作为管理过程追求的成本目标。当然，这个方法的正确性是不证自明的，谁在管理上达到这个目标，谁就可以活下去并且得到预期的利润。  但是，CIMC的理念并不停留在这个水平，我们一再强调，CIMC追求的是全球同行最低成本。因为我们坚信，在一个持续竞争的过程中，产品的售价最终不会高于行业的平均生产成本。所以必需具有长期保持全球同行最低成本的能力，才是这场竞争的最终成功者，而追求最低成本的过程，就是我们不断为客户创造价值的过程，也是CIMC在市场竞争中逐步走向世界第一的过程。  在这个理念的指引下，我们在成本管理上的确做了大量的工作。  在选购环节上，我们很早就建立了自己的全球选购系统。这个系统能够对全世界的主要供应商进行实行“货比三家”，而且对大宗原材料我们实行了集团统一选购，这种集中的大规模选购，迫使供应商不得不以最低的价格，保证向我们供货；为了使原材料价格有更大的降价空间，我们甚至主动地帮助国内的企业研究开发，推动进口原材料的国产化。  在生产环节上，我们不仅激励每个员工在自己的岗位上挑战极限，创造最低的成本指标，而且我们很早就通过自己的局域网建立了集团成本信息管理系统，它能为每个工厂的管理者准时供应生产全过程的成本信息。在这个基础上我们采用了“内部标杆管理法”，将集团内部十多个工厂的各种同类成本数据放在一起，工厂的管理人员自然就会发觉最好的成本管理方法应当是什么?  在销售环节上，同样是全球销售服务网络，利用现代交通通讯技术，在机构设置上我们首先采用了单点辐射服务代替了传统的多点辐射网络。这个改革大大节约了销售费用。此外，我们早有预备的沿海生产布局战略，使得我们可以实现就近交箱，节省了集装箱的交箱运输成本。  明晰的理念为成本管理指明白目标，组织、制度、流程构建了一个良好的成本管理平台。在这基础上还有一个值得每一层管理人员重视的问题，那就是如何激励属下积极创新，挑战成本极限。中集贯彻的是“国强民富，共同发展”的基本激励政策，让广阔员工在企业的发展壮大过程中，得到实实在在的好处。在这种有效的激励机制中，我们的干部员工创造了许很多多动人的节省故事。工人为了削减来往喝水的时间，主动将小水杯换成大水杯；板材开料工主动与选购部商讨进料尺寸，以削减开料剩余尺寸造成的铺张；在年产量最大设计能力只有8万箱的生产线上，管理人员与工程师商量，只花了很少的技改投入，现在的实际产量已达到年产25万箱。现在，不断追求最低