××组织绩效激励体系组织确认阶段报告62页.pptx

200X年X月X日;目录;组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的;组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 ;公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加;AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心;根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能;;现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了;运营控制中心;投资运营中心;随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化;- 价值链分析图 -;;新矩阵式组织结构;业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部;业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部;业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部;管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部;管理系统部门职责：法律部和财务管理部;管理系统部门职责：会计部与公共关系部;管理系统部门职责：企业发展部;-;在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业部（或土地开发公司）;;;;目录;;人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统;在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司;在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变;;同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求;回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的??力;从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管理体系都已经积累了相当的基础;同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化素质的队伍;;AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未来的战略发展目标;AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力资源策略将会有很大的转变;;同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现;目录;天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 ;天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构精简，实行职能式管理;天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自评，主管测评;天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年年薪，合同期限对年薪影响较大;珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜; ;珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖;珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部人力资源部;华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势;华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划;华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长，与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段;华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧;中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理;中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外包较多 ;中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进行，与薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属的直接冲突，又使权力比较集中;中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要是进行货币化运作;北京万科发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，具备资金和品牌优势;万科集团是矩阵制管理，北京万科实行职能式管理，设有十个部门和项目经理部;北京万科的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰制;北京万科总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售人员，福利及其它待遇较高