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如何将价值链管理理论与成本领先战略有机结合?
答:①价值链就是企业生产经营过程中“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置,用系统性的方法考察企业各项活动及其相互关系,从而寻找具有竞争优势的资源。
②企业的成本管理是为了取得低于竞争者的累积成本,从而赢得成本优势。成本管理是现代企业经营发展的重要活动,也是企业发掘各种潜力,提高综合实力的重要手段。一个企业如没有有效的成本管理,生产过程和经营活动中出现大量成本失控环节,即使有再好的战略目标,再好的经营理念和发展抱负,恐怕都难以实现。
③企业应该通过对外部价值链的分析,了解本企业在整个行业价值链中的位置,探索利用上、下游价值链管理成本的可能性 。企业在整个行业价值链中处于什么样的位置,有什么样的上游和下游价值链,如何维护、利用和管理这一层价值链,对于企业来说是成本管理首先需要研究的问题。
④了解企业内部的价值链,努力消除不增值作业,减少浪费 。1.运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动 加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动:采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动(包括企业基础设施)。企业每项价值活动的成本包括:(1)外购经营投入成本:为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;(2)人力资源成本:企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等),人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等),人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;(3)资本化费用:指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等),无形资产(专利、商标等),递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出)等。 2.在成本管理中,企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去 。 分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链。比较各价值活动的成本分布,从而找出可以改善成本的突破口。管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一弱点。 总的原则是:外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法:(1)当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时,可直接分摊,如生产成本;(2)虽不能认定直接关系,但可确认会产生未来收益时,可以根据资产特性分摊,如固定资产按受益期计提折旧,无形资产计提摊销金额等;(3)既无因果关系,又不能预计其效益,则成本在当期立即确认为费用,如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。 通过成本归集和分摊,可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例,远远超过管理者原先的估计,而且随着现代企业面临知识经济的挑战,在信息技术方面的投入会加大,网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立,使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
⑤是要了解企业竞争对手的价值链,明确企业自身的强势和弱势,面临的机遇和挑战 。从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略,并制定相应的成本优势策略。企业获得成本优势的战略途径有两条:一是针对以上提出的影响成本的各项价值活动,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势;二是再造原有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。 对价值链中不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。如对采购活动来说,采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理,即发展新的可靠的供应商;之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中,而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心,集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等,这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题,为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值链,并记录下整个价值链的总成本及成本变
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