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精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑 一线作业人员绩效考核方案报告 一、目的： 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具； 帮助部门建立一个有效的沟通平台； 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。 关键名词定义 绩效计划：由部门长与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标工/作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。 三、 绩效评估的实施 1、评估的对象：一线作业人员。 2、评估项目 2.1对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2.2业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 2.3行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、工作执行力等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 四、评估频率 1、员工绩效评估每月进行一次（含业绩、行为）。 2、如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。 五、评估项目的权重 1、一线作业人员的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每月绩效计划确定； 3、月度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 六、绩效沟通 每年由部门长和下属共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 每季度至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数； 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行； 面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 七、评估结果申述 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利； 申诉时效为直接主管初评结束后的一五天内，申诉表以纸介质形式流转； 八、评估资料的保管 1、各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，月度综合评估表必须以电子文档的形式留存； 2、业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，月度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管； 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅； 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料； 任何接触到评估资料的人员都有BaoMi的义务，不得散布、传播。 评估结果分布： 评估结果采取强制正态分布； 业绩评估的强制分布比率为：“S类：完全超过职位要求占5%；”“A类：部分超过职位要求占10%；”“B类：符合职位要求占40%；“C类：部份符合职位要求占25%；”“D类：达不到职位要求占20%”。 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。 人力资源部依据员工业绩评估与行为评估的结果，按照权重比例核定员工的综合考评分，依次划分为S、A、B、C、D五个等级： S：完全超过职位要求； A：部分超过职位要求； B：符合职位要求； C：部份符合职位要求； D：达不到职位要求 绩效工资与分布比例关系 序号 比例（%） 金额（元） 计划内费用（元） 备注 1 5 301~400 3505 全公司一线人员 2 10 201~300 5010 全公司一线人员 3 40 101~200 12040 全公司一线人员 4 25 1~100 2525 全公司一线人员 5 20 0 0 全公司一线人员 费用合计 23080 十、绩效管理责权分工 1、人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资