我撬开了惠尔普新供应链之门.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 我撬开了惠尔普新供应链之门  一个老大家电王朝的供应链革新之路，一场鲜为人知的巨头内部“攻坚战役”，一则由当事人亲述并将给中国王牌企业以借鉴的商业传奇……  3年多前的20XX年5月3日，假如这天惠尔普（whirlpool）公司北美领导层有关新供应链应用的投票表决结果走向另一个方向，那么对于我、我的同事以及惠尔普公司来讲，今日所处的局面就会完全不同。  现在想起来，那真是一场困难的攻坚战。我们那时的执行副总裁迈克·托德曼（MikeTodman）在表决会上破天荒地围着会议桌转了一圈，询问每一位与会者对我和保罗·狄特曼（PaulDittmann）从前提出的供应链投资计划的态度。  虽然我们事先已经和每位与会者进行了私下的沟通，听取了他们对这项计划的一些看法，从而最大限度地争取到了他们对该计划的支持。但天知道我那时有多么的紧急，因为我们的这项提议所需费用比公司历史上其他任何一项供应链投资计划都要昂贵——在公司财务紧急之时，该计划估计要耗费公司数千万美金。虽然公司那时正四处裁员，但还得为该计划雇佣一批新人，这就得让公司花掉不少资金。  而更加令人感到懊丧的是，公司最初对我们提出的有关启动全新IT解决方案的计划并没有太大兴趣。因为就在不久以前，公司北美区还因一项投资不菲的ERP系统未达到预期效果而将其取消——惠尔普原本每天可以向北美客户运送近70,000台电器，但与SAP合作上马这套ERP系统以后，这个数据陡降至2,000台。虽然事后SAP帮助惠尔普做了最大的补救工作，但这样的失败经历无疑给惠尔普留下了难以抹去的创伤。  不难想象，当我们在那天的表决会上第一次听到有人对我们的计划明确说“是”的时候，我们的心情是怎样的感动，这个人就是负责对西尔斯(sears)公司销售业务的执行经理。我和保罗从今便信念十足地期盼着更多人对我们的计划说“是”。随后，又有诸如KitchenAid等品牌负责人表明白自己的支持态度。我至今还记得，我的老板、运营部副总裁安德森（Anderson）当时的快乐之情溢于言表，假如不是迈克·托德曼的制止，他甚至试图在会议一开头便站出来明确地支持我们。  当轮到迈克·托德曼自己投票表决之时，他更是近似夸张地说道：“我将以对公司的无限忠诚，作出自己的选择，以让我们的供应链环节一改颓势，转而成为公司的优势。”随后，在听取了来自市场部、销售部、财务部、人力资源部和运营部各代表的意见后，他投下了自己的一票。  “一定要把供应链弄好”  与现在不同，20XX年的时候，我只负责北美区的供应链管理。而那时，对于该供应链管理层而言，我不啻为一个新人（我进入公司仅几年，从前主要负责电子商务管理）。与我相比，该项供应链战略的副总保罗则已经在惠尔普工作了25年，是一位十足的“老惠尔普”。  我们二人的命运是在2000年的10月被杰夫·费迪（JeffFettig）系在了一起。杰夫现在是惠尔普的董事会主席兼首席执行官，但在那时，他则还是公司总裁兼首席运营官。他对公司长期以来所存在的服务瑕疵以及后勤保障高成本问题忧心如焚。2000年，随着惠尔普所推出的一系列革新产品迎合了全球日益增长的住房供给上升趋势，公司的销售额便一举回升到了历史最高水平。正值其他环节都如日中天之时，只有一个问题让杰夫感到会拖公司发展的后腿——糟糕的供应链！于是，他最终把我叫到了他的办公室，坚决地对我说：“一定要把供应链弄好”。  对于我来讲，这几个字就是一个不可违背的命令！这要求我和我的同事们首先确定出治理公司供应链系统所需的阶段和其他必备条件。以通常标准衡量，不难得知我们的目标就是要使公司的产品在正确的时间被送往正确的地点，而且是永久如此。但很快，这看似简洁的标准在实施过程中便渐渐变得复杂起来，即使你事先已经合理估量了潜在的难度系数。  战略的力气  就惠尔普公司而言，其供应链系统必需有效涵盖洗衣机、洗碗机、烘干机、电冰箱、烤箱等电器产品，以及分布在世界13个国家的生产基地。惠尔普每天都通过大大小小的零售商将这些产品销售到100个国家和地区，也销售给那些在世界各地建筑新楼的建筑公司和开发商。仅在美国，公司的后勤网络系统就含有8个制造分销中心，10个大区分销中心、60个小区分销中心以及近20,000个零售与签约客户。  有鉴于此，我们熟悉到必需慎重地制定出细致的革新计划，这项计划应涉及到信息技术的应用、渠道建设、角色定位和自身优势。但在构想这些因素之前，我们需要重新诠释我们的战略。展望将来，毕竟什么才是世界级的供应链系统呢？  从目前的发展来看，我们当时在整个战略环节的开头所作出的打算非常关键。那时我们便认为，要实现世界级的