绩效管理系统的探讨.docVIP

精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑 绩效管理系统探讨 一个问题 一个问经理的问题：“最使你烦恼的事情是什么？也就是你下班后还要想的事情是什么？” 我们八成会得到下面的答案： 需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务当中去，以保证事务处理正确。 白天时间不够。 员工太胆小，以至于该做决策时不决策。 员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作。 员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。 问题发现太晚以致无法阻止它扩大。 工作质量低下。 员工们重复犯同样的错误。 让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因，那就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信员工能理解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？ 时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，必然会给经理增加很多工作。员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。如果员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简单的问题经理也不得不插手。 这里有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。 员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要性次序的理解不一致。 最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。如果我们无法帮助员工进步，很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如何能阻止它发生呢？很明显，错误本身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的原因并采取措施预防问题的发生。 上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了可能性。 也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成实质性的工作职责； 员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么？ 许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。 要想绩效管理成功，你必须对一些常见的错误观念有清楚的认识，因为这些错误概念能使进行绩效管理的人晕头转向。绩效管理不是： 管理者对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 每月一次或每年一次的填表工作。 绩效管理的思想方式 绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够象伙伴一样工作，这就是沟通过程，这需要管理者由较强的交际能力。 不存在没有完美的绩效评价制度。何况，任何制度、表格或建立目标方面的技能都不能弥补管理者和员工之间关系不好的问题。成功的绩效管理制度，取决于有效的交际技巧和与员工合作的能力。管理者的所作所为都会受到你对你自己和你的员工的看法影响。如果你认为你应该是高高在上的经理，那么将影响你同员工的合作；如果你认为员工是懒惰的，那么也会影响你的行为。你的思想方式将决定你进行绩效管理的行为，而这些行为最后会影响你绩效管理的成功与否。 成功的绩效管理倾向于按下面的五点信念行事。 绩效管理是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程，管理者将支持员工的工作作为自己的工作； 除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，绩效计划、沟通、评估过程都应该采取合作的方式； 大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事后，都会想尽办法以达到要求； 绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题和尽可能地防止问题； 发生绩效问题时，我们需要搞清楚问题的原因，不管它是系统的原因还是员工个人的原因。