宇通集团流程再造案例别指望一次把流程做完美.pptVIP

宇通集团流程再造案例别指望一次把流程做完美 2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52％，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20％。 2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车间在迫切地等待。为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料…… “好心”没有好报 没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。 但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？ “那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购