海尔月度订单工作流程表.doc

精品资料/word可编辑 精品资料/word可编辑 PAGE / NUMPAGES 精品资料/word可编辑 月度订单工作流程： 产品企划 产品市场部 商流采购部 商流财务 事业部财务 销售事业部 工贸财务 工贸公司 客户 描述 销售数据 销售数据 库存数据 销售指标 需求定单审核 以事业部分解到周的月订单 以中心分解到周的月订单 工贸中心月采购预算表 商流本部月采购预算表 事业部月采购预算表 N 生产信息、在途信息、方针目标、月销售指标、未满足订单、投放区域、最大可供生产能力、计算月订单 月度采购定单 分解到周 月度需求订单汇总表 订单的平衡、沟通、确认 月度订单模型 本部长确认 确认订单同中心的需求误差≯±10% 会签： 商流本部、 产品事业部 Y 月度采购定单 并分解到周 年度订单管理流程 月生产计划、分解到每天、四周 修改年度计划的月计划值 生成滚动计划 滚动订单预测模型 后三月生产采购计划 按型号的权重加权计算 区域月度需求订单（填入确认值） 区域经理确认客户的需求计划 start 方针目标、月销售指标、中心库存、商场库存、在途、未满足订单、预测模型 事业部方针目标、事业部月销售指标、中心库存、商场库存、在途、未满足订单、预测模型、最大可分配量 Y 最大可供生产能力 分解到中心的最大能力 确认 分解到中心的最大能力 N 客户需求计划表 区域经理需求计划表 工贸中心确认区域的需求计划 工贸中心的需求计划表 工贸中心需求计划表 工贸中心月需求订单 事业部月度需求订单 以事业部、工贸中心为单位分解月订单 工贸中心月度需求订单（填入确认值） 事业部月度需求订单（填入确认值） 修改工贸中心月度需求订单 修改事业部月度需求订单 以区域分解到周的月订单 修改区域的月度需求订单 周定单管理工作流程 实际月完成订单 年度订单管理流程 修改年度计划的月实际值 订单执行率 产品事业部考核 end 事业部月订单完率 工贸中心月订单完成率 工贸中心月订单完成量 区域月订单完成率 工贸客户月订单完成率 事业部月订单完成量 工贸中心月订单完成量 每月1日产品事业部对紧缺机型制定最大可供生产能力，每月2日商流企划部确认紧缺机型的最大可供生产能力，并下发至各销售事业部、工贸中心。 每月1日各区域客户提供下月的需求计划表；每月2日区域经理确认客户的需求计划表，并将确认的需求计划汇总，形成区域的需求计划表；每月3日工贸中心确认区域的需求计划，并汇总成工贸中心的月需求计划表。 工贸中心在确认月度需求计划时必须根据年度方针目标、销售指标、中心库存、商场库存、在途、未满足订单、最大可供生产能力、预测模型等平衡形成工贸的月需求订单。 每月4日销售事业部根据事业部的方针目标、预测模型等确认工贸的月需求订单，将确认的需求汇总，形成事业部的需求订单。 每月5日产品事业部将各事业部、各工贸的需求汇总成产品的月需求汇总表。 每月3日产品事业部根据历史的销售数据、最大可供生产能力等信息计算下月的月度计划表。 每月6日产品事业部将中心上报的月度需求计划和总部计算出的月度计划进行比较，综合各方面信息，并与工贸、事业部沟通。每月7日确认产品的需求订单，形成产品的月度采购订单（初表）并分解到周。 每月8日以产品为单位的月采购订单经产品事业部、商流本部会签，最终由商流本部长确认后形成真正的月度采购订单。 形成的月订单转产品企划，每月15日形成月生产计划（分到日、到周）。 每月10日产品事业部根据中心的需求，将月度采购订单分解到销售事业部、工贸中心，并经确认后形成确认订单。 每月12日工贸中心根据区域的月度需求，将月订单确认分解到各区域。 事业部、工贸中心、区域确认的订单量直接填到各自的订单需求表中，各部门该表。 每月13日产品事业部根据滚动订单的预测模型计算形成滚动订单，并调整年度订单。 形成的月度采购订单直接调整年度订单中的该月份的计划值，形成的滚动订单调整年度订单中的后面的月份， 每月13日滚动订单转产品企划形成生产的采购计划。 根据周订单的运作，形成实际的月订单完成量（生产完成量）。 实际完成的月订单调整年度订单中该月份的实际值。 商流企划部根据月度订单的完成情况，通过权重加权方法计算出各产品事业部的订单执行率，形成产品事业部的月考核。 销售事业部根据月订单的执行情况计算销售事业部月订单的完成率；工贸中心根据月订