迪士尼的管理变革.docxVIP

迪士尼的管理变革 迪士尼的管理变革 迪士尼的变革管理 1.0迪士尼收购皮克斯的相关背景 皮克斯动画工作室是史蒂夫*乔布斯在1986年成立的，而皮克斯的前身则是乔治*卢卡斯电影公司的电脑动画部。皮克斯在SIGGRAPH 的首次公演会上，凭借优秀的动画技术，他们的动画短片崭露锋芒、技惊四座，赢得了大众的一致赞誉。 而对于迪士尼来说，从1937年的《白雪公主》开始，迪斯尼制作了一部又一部经典的动画电影。但是，他们制作的这些动画全都是传统的二维动画，制作方法也是劳动密集型的繁琐手绘工序。迪斯尼知道，电脑迟早要进入到动画领域，为了与时俱进，他们打算找一家电脑动画公司合作，进军三维电脑动画。 迪斯尼看上了技术扎实崭露头角的皮克斯。1991年5月，皮克斯与迪斯尼签订了制作三部动画长片的协议，根据协议，皮克斯负责制作，迪斯尼负责发行，双方共同分担制作费和票房收入，皮克斯还要额外付给迪斯尼一部分发行费。1995年，双方合作的第一部全电脑动画长片《玩具总动员》完成。在该片中，皮克斯使用新技术创造出了栩栩如生的三维玩具形象，同时赋予他们人类的显著特点。影片获得了巨大成功，仅在美国本土就狂收1.92亿美元票房，全球票房更是高达3.62亿美元，刷新了动画电影的纪录。 对迪士尼来说，动画部门对其整个集团都至关重要，迪斯尼的所有业务——电影、电视、主题公园及消费者产品，全都要动画业务来带动，有了好的动画节目，才可以通过品牌价值链带动所有业务部门在全球的收益增长。于是，2021年，才刚刚上任的罗伯特·伊格尔向董事会提出了收购皮克斯的计划。 2.0收购后迪士尼管理的现状和评价 迪士尼并购皮克斯，对两个公司来说都是一个“双赢”的局面。但这两个公司在几乎所有方面的组织功能和性能方面都有很大不同，双方在合作时，实现双方高效的信息交换是个很大的挑战。由于迪士尼庞大的规模和相对复杂的公司架构导致的在信息交流上的成本加大，而皮克斯则高度集成了创作型组织所需要的灵活性和学习能力。从组织结构来看，皮克斯基本上是“扁平型”组织，创作主管、导演们与其他工作人员之间没有森严的等级观念，反倒更像一所学校，所有项目的参与者都可以参与到项目进程中的各项讨论中去，都为一个创造性的目标而努力。皮克斯在极富创造性的领导人的带领下，创作出的产品总是那么有趣动人，靠的就是不断学习、平等融洽的环境所激发的精妙构思。皮克斯的组织理念，很适用于工作室结构，但对于管理一个规模庞大的制片部门，可能就会出现很多问题。 迪士尼一直以来都是儿童为目标客户群体，始终坚持这一目标不放松，他的相关业务也是围绕这一核心开展的。近年来，迪士尼沉浸于自己市场业务能力的喜悦之中，忽视了这么一个高技术时代的到来，没有采取认真的态度对待新技术的出现，甚至藐视技术的更迭只会是昙花一现，管理层的这种观念根深蒂固，不相信新事物的出现会颠覆自身庞大产业的根基。市场对迪士尼出品的反馈低迷，迪士尼出现了自身的动画制作质量不再能迎合消费群体的需求，诸如“狮子王”一类的经典动画不再出现，可爱的动画角色被严重商业化等等短板，相比之下，皮克斯虽然很“年轻”，但一直在致力于技术的革新，追求视觉的突破。 很明显的能看到迪士尼和皮克斯有着显著的不同的文化基因。迪士尼的核心价值是其创立者给予的，即想象和健康。一直以来迪士尼都重视并长期提供积极健康观念的富有想象力的产品，通过这些来带给人们快乐。迪士尼一直以来都是成功的，但拒绝改变和承担风险，迪士尼的文化面向僵化的复刻模式，体制和模式过于僵硬，工作人员需要严格按照规则和程序做事情，而皮克斯具有非常强的创新能力，体制和氛围极大的促进和鼓励了创造性行为，一直致力于顶尖产品的研发和对创新的追求。 以上因素对两家公司的融合和共同发展构成了极大的挑战。 3.0变革管理的建议和措施 在迪士尼收购皮克斯后，首要任务是制定公司新的战略方向，两家机构的部门整合仅仅围绕着战略目标服务，这样也有利于组织机构能够很好的融合在一起。公司要更加注重协调组织各部分的信息和利益冲突，保证信息交流的顺畅和利益的平衡。在多角化经营的同时，需要有强力机构来协调各部门的决策过程，以便获得并购后的各部门之间的协同效应。 公司内部要创造出有利于创新的环境来，在这个环境中，迪士尼的管理者要高度重视具有商业价值的创新设想，兼容并包，让每个想法都有开花的沃土，并提供资金支持。即使某些设想可能会影响到现有的业务，甚至难以达到预期的效果，迪士尼的管理者也仍需给予大力支持。迪士尼需要平衡好创新与价值获取之间的关系，创新设想要被实事求是开发、筛选、资助。迪士尼的管理者要监督反对力量及其他势力，为鼓励创新提供沃土，并保证可以被商业化的创新成果得到足够的资金支持。