《一个流生产》PPT课件.pptVIP

“一个流”生产;课程目录;第一章 制造业的发展趋势; 制造业 ;2、例一:以顾客为导向的效率;;4、顾客导向的工作内容;1、超长生产周期下的半成品库存;库存掩盖了企业的所有问题，库存是工厂的毒药;二、制造业变革的开始;3、表面的浪费与潜在的浪费;1、准时化柔性制造体系;2、“零”库存对策—“一个流”;四、“一个流”生产与批量生产的比较 ;项目;第二章 一个流生产概述; 全员参与的改善活动 ;一、一个流生产介绍;2、“一个流”生产方式;制造技术 （固有技术） ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;流线化生产的8个条件 ;二、一个流生产的构成条件与基本形态;1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备;第三章 “一个流” 生产 实施;一、一个流生产应遵循的原则;二、“一个流”生产推行的前提;二、“一个流”生产推行的前提;三、实施“一个流”生产的要点;;;;步骤1 全员的意识建立 观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部 步骤2 成立示范改善小组 不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施 步骤3 选定示范生产线 应从最容易的地方下手作示范 步骤4 现况调整分析 选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生 产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间 人力空间及设备的稼动率);步骤5 设定产距时间 产距时间----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间) 许多改善的出发点----以产距时间为依据 产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场 的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6 决定设备、人员的数量 根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算 出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足， 应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足， 则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除 掉----少人化;步骤7 布置一个流的生产线 要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。 步骤8 配置作业人员 依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产 距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得 每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产 距时间”完全一致，最好或越接近越好。 作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能 有效充分的利用人力时间。;步骤9 单件流动 流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。 步骤10 维持管理与改善 流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的 问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予 以沟通让其接受 步骤11 水平展开与无人化目标 此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人 化的目标前进;急躁心理 “一个流”推行时会遇到许多意想不到的问题，结果也未必能如愿以偿，或者会有员工消极抵触，所有这些都是很正常的现象，所以事先应作好思想准备，避免出现急躁的心理。 持续之改善 在推行时应针对产品加工中的问题进行改善，避免随意放弃；生产线作业稳定并不代表没有改善的空间。 该出手时就出手 “万事俱备，只欠东风----等待时机”的作法实在不可取，只有在做了以后才会发现问题，并不断完善;团队与职能的组织架构 以小团队形式组合是一个流生产方式的特点，小组成员一起荣辱与共，其误区是以职能划分的组织架构在生产线中穿插存在。 产品别的生产线≠一个产品一条生产线 人员的培训 一个流生产方式对作业员提出更高的要求，他要是一个多能工，并且是质量保证者，所以管理者的主要工作将是对员工的培训，使其有能力完成他的工作内容。;THE END;问题解答?