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PAGE 1 PAGE 1 宝洁与沃尔玛的供应链管理  1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛商场里的婴儿尿布存量，宝洁的RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton坐到了一起。那个时刻，被认为是商业流程革命的开头。现在几乎每家公司都在试图把与供应商和顾客的关系自动化，这股风潮的源头就是宝洁公司。20年前，宝洁的品牌经理DuaneWeeks创建了宝洁的IT团队；1987-  年后，宝洁负责客户服务的副总裁RalphDrayer接手管理。Weeks曾亲自为宝洁量身订做了一个持续补货系统，这样宝洁可以自动向商店的仓库运送宝洁的商品，而无需商店的经理再下订单。这个系统被认为是现代协同商务流程的原型。1988年，Drayer将此原型改进之后，卖给了沃尔玛。现在他们都已经离开宝洁，Weeks在加州拥有自己的软件公司，而Drayer目前也在辛辛那提开着自己的咨询公司，主要的业务也集中在供应链管理上。但是宝洁的软件和流程设计已经成为这个行业的标准。持续补货系统的意义，已经远远超越了单纯的信息化。更多的人将它视为一个路标，指引了商业运作的将来。至少在IT领域，它可以作为一个推断输赢的标准。在与沃尔玛接触之前，Drayer曾在沃尔玛的竞争对手Kmart那里安装了一套持续补货系统试用，但是Kmart的管理层并没有批准在试用的基础上更进一步发展。持续补货系统在Kmart只是作为降低成本的手段存在，而沃尔玛则快速把这种合作从物流层面上升到战略高度。现在，结果已经很明白，Kmart已经成为历史。最近，《CIO》杂志采访了RalphDrayer，回顾了这段历史。《CIO》：80年月沃尔玛与宝洁在供应链上的成功合作，已经成为一个经典。依据你的经验，两个公司如何才能建立一种类似于你们当时和沃尔玛之间的关系？RalphDrayer：在打算与你的合作伙伴建立更进一步的合作，尤其是要建立一种共同的管理流程时，你首先应当与合作伙伴有种彼此信任的商业关系。其次，要取得高层管理者对工作项目的支持。对你的贸易伙伴而言，互惠互利不可缺少。现在，任何两个公司间的贸易关系已经被极大程度地转变，协同计划、预估和补货系统就是一个最好的例子。《CIO》：我们总是听到＂信任＂一词，它真正的含义是什么？RalphDrayer：信任的含义是与贸易伙伴确立了固定的工作关系，你确信他们会运用你们赐予的信息而不是与你的对手共享。在这个行业中，有太多的对抗，太多的成功或失败的贸易关系，所以总体来说相互的信任处于一个很低的水平。制造商与零售商之间的关系被集中在了价格上，他们很少有时间去关注顾客所想，以及如何一起去增加价值。所以当你开头这些共同的流程时，你必需要与他人建立一种相互信任的贸易伙伴关系。你需要证明你感兴趣的是他们的成功，以及信息的共享可以为合作双方带来共同利益。《CIO》：宝洁与沃尔玛最初的合作流程是什么？RalphDrayer：持续补货。我们用它来建立彼此的信任和证明共享信息的价值，并关注终端用户。这一切为宝洁和用户创造了很多活生生的利润，从而为更大范围的信息共享奠定了基础。《CIO》：沃尔玛与宝洁最初开头的合作关系如何？RalphDrayer：我也分不清晰究竟是谁首先真正推动这种关系。但是双方都有个共识，那就是查找一个更好、更有效的方法来做事。这一共识令我们一起工作时不仅能面对挫折和时间、金钱的大量耗费，而且明白彼此都是对方最大的贸易伙伴，这种迥异于以往的贸易方式可以使双方都能获得最大的利益。我记得SamWalton曾对我说过：＂我们的做事方式都太复杂了。事情应当是这样的——你自动给我送货，我按月寄你账单，中间的谈判和讨价还价都应当去掉。＂于是我们开头利用计算机系统来向沃尔玛的仓库送货，并很快在客户服务水平的提升和库存的下降方面见到了明显的效果。而更大的利益其实是软性的。我们的合作已经超越了单纯的物流层面，我们已经开头共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。《CIO》：在持续补货项目上你是否曾有过灵感？RalphDrayer：我们很清晰供应链上的一些低效环节，这些都是高库存、运输成本以及众多其他的可变性造成的。我曾得到公司董事长的支持，并且获得了一些投资。于是我们从IBM购买了一些软件，但是好玩的是我们几乎重写了一遍，然后又把它卖回IBM。IBM用它建立了持续补货的一个行业标准。现在这个产品被称为CRP。《CIO》：你们开头为沃尔玛着手这项工作时，主要面对哪些挑战？RalphDrayer：挑战不仅仅来自沃尔玛，我们也对其他重要客户施实了CRP。设想一下，持怀疑论的零售商听到一个制造商说，＂我能比你更好地管理商店的存货＂，他会相信吗？还有一个挑战就是我们的运输问题，因为运输已经成为削减库存和提高客户服务水平的关键因素。我们要重新对自己的工厂进行培训，让