设备管理思维与模式创新.docxVIP

Word文档下载后（可任意编辑） 第 PAGE 1 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 设备管理思维与模式创新 21世纪，全球经济进展和工业技术进步必定带来设备管理从观念到模式的变革。过去我们常说：遗忘过去就是意味着背叛，如今我们要说：固守过去就预示着失败。   什么是心智模式？心智模式是人们思索问题的习惯、轨迹和思路。一头马戏团里的小象，每演完节目都被拴在外面的柱子上。十几年后，小象长成了大象，演完节目仍旧被拴在柱子上，细细的绳子和柱子根本拴不住这头力拔千钧的大象，事实上拴住的是它的心智模式。人也有自我束缚的心智模式。人的心智模式总是受着以往的阅历、教训、规则、传统、教条的影响。胜利的企业家更难转变原来的心智模式。一家公司新任的经理在他的就职演说中说：“到目前为止，我们企业始终运行很胜利，成果裴然，假如大家盼望她继续胜利进展，就要彻底转变我们以往的结构和做法。〞他的话大多数人都不理解。但是他预见了企业已进入了成长的极限，做出了改革的决策。所以，企业和设备管理的重组再造要从转变人们的心智模式做起。  4.重组再造需要系统思索  重组再造有风险，就需要更系统、更周密的思索。企业重组再造的组织扁平化、管理重心下移、全员参加等内容在设备管理中都要进行适应性的再设计，但要跳出局部，进行系统综合。系统思索就是要避开顾此失彼，避开延迟到来的负反馈作用。过去我们习惯于解析、分析式的思索，但往往遗忘综合系统性的思索。系统的思索就是在一面大镜子里看自己。分析、解析式的思索是把大镜子摔成了碎片，即使再把它们拼起来，看到的也不是完好的镜子里的内容。  四、走中国的路  我们跟了外国人好多年，如今翅膀有点硬了，也该自己飞了。日本人学习美国的生产修理(PM)，后来创造了全员生产修理(TPM )。我们不少的企业喜爱日本人的TPM，也学了不少年，但总是学不好，问题出了不少。为什么？因为国情不同，风土人情不同，企业文化也不同，所以总是学不好。纵观中国企业实际，结合国外各种设备管理模式，我认为最适合移植的还是TPM，但我们不照抄，要加以改造，把TPM改造成适合我们国情的“全员规范化生产修理〞，即TNPM(Total Normalized Productive Maintenance)。  1.TNPM点睛  TNPM就是对TPM的规范。TPM强调三个全，即全员、全系统和全效率。其中全系统我们可以做，全效率我们也要追求，惟有这个全员难以操作。全员参加设备修理的困难和问题是： ①操作工人愿不情愿？②制度上允不允许？③素养上可不行能？  前两个问题是可以解决的，只要我们把企业文化、行为科学、以人为中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做〞转化为“我要做〞。没有制度也可以制定配套的制度。原则上，人的素养也可以培育，但这不是一蹴而就的事，要有个过程。因此，我们只能根据企业的人员素养水平高低，根据企业的设备状况，用“规范〞来调整“全员〞参加的“度〞和“法〞。  TNPM除了涉及生产现场设备管理(即TPM的内容)，还扩展到设备前期管理的规范化，设备备件管理的规范化，设备修理模式和修理决策的规范化等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。济南卷烟厂的“四位一体，六步闭环“就是设备现场管理规范化的雏形，宝山钢铁集团公司的修理模式设计也是一种规范，邯郸钢铁公司模拟市场本钱掌握的设备、海尔的日清日高OEC管理，都在朝着一种规范化目标迈进。  2.既要继承又要创新  就像TPM是对PM的继承和创新一样，TNPM是对TPM的继承和创新。彼德圣吉告知我们：传统＋新思想=创新。科学的东西永久是踩着别人的肩膀向上爬。我们已经走出了闭关自守的过去，我们引进了技术，也引进了先进的管理思想。同时，我们要创造适于自我，超越自我，超越竞争对手的新模式。  3.TNPM的可拓展性  中国的企业不仅设备管理需要“规范〞，根据系统思索的原则，生产工艺、质量、安全、环保都要进行统一的规范。过去我们的企业常常搞“运动〞，今日抓质量，搞ISO贯标，明天抓安全，搞个“安全月〞；设备出了问题又开始抓设备；生产任务重又赶生产，犹如应付差事。今日留意质量，明天忘了质量又留意产量，后天顾了生产又忘了安全，周而复始。管理是脉冲式的管理，工人是脉冲式的应付。犹如狗熊掰棒子，摘了新的，丢了旧的。按道理，生产现场人员在生产运行过程中既应正确地执行工艺，又应把住质量关，还应做好设备维护，随时留意安全环保。不因为谁来检查，哪个部门的管理力度大就留意哪方面。而应全面、综合地到达各方面要求。因此，设计整个生产现场的规范化作业体系