绩效管理系统解读.pptxVIP

绩效与评估方法 （二） 2 第二章 绩效管理系统 3 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 4 三种绩效管理的认识 绩效管理是管理组织绩效的系统 绩效管理是管理雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统 5 绩效管理的过程 6 管理组织绩效的绩效管理系统 业绩重点 计划 业绩计划 实施 业绩改进 持续改进 重组 检验 业绩考察 业绩标准 稳定 临时 部分 部分 业绩评价 自我评价 关键过程考察 业绩参考 比较标准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析 外部要求 利害攸关者 愿景 顾客 战略 权威 其他 行动 业绩缺口 7 管理雇员绩效的系统 8 业绩管理系统 9 综合管理组织和雇员绩效的系统 绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系 在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。 10 组织绩效评估体系的变革趋势 预算的作用日趋减弱 非财务指标日益重要 强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价 11 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 12 人力资源管理结构图 薪酬管理 任务/目标确定 年度发展计划 绩效管理 胜任力评估 人力资源战略 岗位评价 工作分析 组织设计与变革 人力资源发展 组织发展战略 人员培训和配置 13 如何使评估标准具有战略一致性 评估标准与组织发展战略要一致 组织战略目标要逐层分解 评估标准要符合岗位特点 14 组织战略的分解 15 在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。 ——罗伯特·S，大卫·P ·诺顿 16 传统经济与知识经济下认识的区别 17 职类职种职层划分标准 低 相似性 高 大 差异性 小 任职要求 完成职责范围内工作所需具备的条件： 知识和经验 技能…… 应负职责 反映工作需实现的成果： 对业务的责任 对下属的责任 18 按员工所承担的责任的岗位划分（1/2） 公司高层 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作 培养继任者和适合公司需要的中坚力量 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范 将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作 为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新 指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务 尽可能地对工作方式进行技术上的革新 对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任 公司中层 公司基层 19 按员工所承担的责任的岗位划分（2/2） 20 按不同的工作性质划分（1/2） 管理类 市场类 技术类 专业类 作业类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任 对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任 21 按不同的工作性质划分（2/2） 承担直接管理责任的各级管理者 业务或研发设计的一般工作人员 例行性常规工作人员 以业绩目标完成和工作改进为基础 以工作改进和目标设定的计划完成为基础 以工作量的完成为基础 行政类或日常事务类员工 以应负的责任和里外工作完成情况为基础 职位类别 绩效考核特征 22 一、绩效管理思想的演变 二、绩效管理与组织战略 三、绩效管理与组织文化 四、绩效管理的基本流程 五、绩效管理系统的建立 23 组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化 24 不同组织管理文化对考核的影响（1/4） 职能型的工作文化 主要特征 应该进行评估的方面 矛盾与冲突 管理特征：强调通过组织的