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管理：执行的三个方面与三个层次 最近几年，关于企业管理的 “执行力 ”的问题比较热，甚 至演化称为世界性的话题。过去推行全面质量管理的时候， 大家都知道一个 PDCA 循环的工作模式， 其实这就是一个 “执 行保证 ”的工作模式。 现在的一切有关执行力的新观点， 都可 以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足 以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意 用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。 本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释 一下执行力的问题。 通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。当把 执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。但是如 果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行 力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执 行能力。此时，往往是默认最基础的 “动作面 ”方面的执行能 力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力 和权力方面出现了问题。 这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一 个事情， 首先要有做事的动力和欲望， 次者要有做事的权力， 再加上有做事的能力， 则此事必成。 执行动力属于 “必要性 ”， 执行权力和能力属于 “可行性 ”，必要性 +可行性 =必然性。通 俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。 我们谈论 “执行 ”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一 条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。任何人的 行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的 的行为。故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第 一方面：执行动力。 动力来自两个方向 —— 推动力和拉动力。人的行为的原 则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外 就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当 中了。所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利 益形成一种拉动力，变成行为人 “我要做 ”。 当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威 胁，用危害来构筑一种 “推动力 ”，行为人为了避害，就形成 被迫向相反的方向运动的动力。谈论执行力的书籍文章会强 调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问 题。 简单通俗地说， 动力的两个方面就是 “胡萝卜 +大棒 ”，至 于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行 为品质了。 一个组织在 “执行 ”方面可以分为三个层次：决策层、管 理层， 和执行层。 每一个层次都有自己的 “动力、 权力和能力 “问题。显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层， 而不是出在执行层。当然，能够有效地在动力方面将三个层 次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界 了，但其中的难度也是最大的。在市场经济体制下的经济行 为党中，这点也是最难的。 接下来就是执行的权力问题。 在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理 层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。一 般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的， 都是比较明确的。 决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之 内，即默认这是没有问题的。 如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。 容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权 力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和 考评授权，管理者就失去了指挥的 “权力 ”，被指挥的执行层 就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层