[实用参考]公司层战略.pptVIP

* 3、市场影响力 通过多点竞争阻止竞争对手进入 掠夺性销售 互利销售 4、市场内部化效应 资本市场内部化： 人力资源市场内部化： 税收优势： * 多元化的层次 主导事业型 不相关型 相关约束型 经营业绩 多元化与经营业绩 * 多元化战略的风险与原则 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？ 2、多元化战略的风险有哪些？ 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？ * 案例：巨人集团多元化经营的困境 1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱又全部投入广告，4个月后，为他带来100万元收益。 一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。 有了新技术和资金， 史玉柱决心创办一个属于自己的公司。 1991年春，珠海巨人新技术公司成立。 * 1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，巨人创造出了3年发展速度500%的奇迹。 1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 * 正当此时，遇到1993年中国电脑业的灾难年。西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。 为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。 * 当时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，投资保健品行业，开展生物工程项目。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。 1995年，巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，兴建巨人大厦，大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。 * 当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。 其中在国内签订的楼花买卖协议规定， 1996年底大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。 * 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。 由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。 多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。” * 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。做的是“脑白金”业务。 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 2007年更名为上海巨人网络科技有限公司，成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业。 史玉柱的身家突破500亿元。 * 多元化战略的风险与原则 1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？ 2、多元化战略的风险有哪些？ 3、企业进行多元化经营的原则有哪些？ * 6-2-4 多元化战略的风险 1、管理冲突 管理者精力分散、效率低下 不同业务的战略不一致、经营理念不一致 不同业务的业绩评价、集权与分权、协作关系管理难度加大，对高层管理者素质要求高 2、进入新领域，面临新风险 业务不熟悉，缺乏经验、技术、人才、资源等 克服进入壁垒 3、分散企业资源，削弱原有产业 翘翘板效应 * 6-2-5 多元化应注意的问题（六个原则） 1、在企业规模较小，而产品和市场都在不断增长时，不宜采用多元化战略 2、是否具备多元化所要求的资源及管理能力 3、各种业务能否实现共享 技术匹配 运作匹配 市场匹配 管理匹配 4、处理好多元化与专业化的关系 集团公司