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HR的平衡术 案? 例： ??? 李斌该怎么办？ ??? 在面试应聘我们公司HR职位的人员时，我都会出这样一个情景题：李斌是这家公司一条重要业务线的负责人。他手下现有四位负责公司主营业务的骨干中层管理者。四位骨干职位相近，都是从根底业务一步步做起来的人才，对公司业务理解透彻，方向感好，而且执行力强。目前主营业务开展平稳，四位骨干的薪酬福利都比拟均衡。 ??? 今年公司希望重点拓展新业务，李斌的部门被寄予厚望。考虑到新业务尽快能上马，李斌打算从竞争对手那里挖一个与手下四位骨干职位相当的人才赵天龙，可是赵提出的收入要求非常高，几乎是目前手下骨干收入的两倍。经李斌与其屡次沟通，赵最低要求的收入是现骨干收入的1.5倍。 ??? 李斌很为难，目前赵天龙是这一职位比拟适宜的人选，如果不招他来，新业务还不知道何时能启动，但是如果要招过来，对手下几位骨干的冲击可能会非常大，他内心十分不希望因为前途未知的新业务而损害了核心主营业务。 ??? 假设你是负责李斌部门的HR参谋，现在李斌来找你求助，你准备怎么办？ ??? 两种不同的意见 ??? 对于要不要招聘赵天龙，比拟理性的答复根本可以分为两个： ??? 防止捡了芝麻丢了西瓜，赵天龙不能招 ??? 建议不招的观点认为，作为一家制度比拟标准的美国上市互联网公司，目前公司内部运作良好的薪酬体系已经较好地衡量了员工的价值，这对于平衡公司内部的价值非常重要，不能因为某一个人而破坏了整体的薪酬结构，这是属于捡了芝麻丢了西瓜的事情。 ??? 解决方法上，一方面考虑到开展新业务时间紧迫，可以跟赵天龙本人再协商谈判使其降低薪酬要求到公司同级别相对应的水平，同时根据公司实际提升现有四位骨干的薪水，减少赵和其他四位骨干收入的差距。如果这些都不凑，就应该将暂时不再考虑赵天龙。与此同时，加大招聘力度，尽快物色替代人选。 ??? 人才难得，要变通薪酬方式来招而建议招聘赵天龙的观点那么认为，虽然公司有薪酬体系，但是考虑到新业务对公司开展的重要性以及急迫性，找一个既深刻理解这个行业，而且对标准化的业务运作很了解的人才来负责这块业务，能带来的价值一般要远高于付给其本人的薪资。 ??? 可以考虑为赵做一个薪水变通方案。比方赵的根本薪水应根本等于或略高其他四位骨干的根本薪酬以平衡内部关系。其收入要求中其他的局部那么跟赵协商以目标绩效奖金的方式表达。如果赵到达公司定的目标后，赵可以全额拿到这些奖金甚至会有额外奖励，这样总的收入不会少。但如果达不到，那么根据公司的绩效规定，奖金相应递减。只要绩效目标定的合理，赵应会容许。而如果不容许，证明他对做好这块业务没有信心，同时也证明他是为钱而来，而不是开展的目的。 ??? 你能平衡几个方面？ ??? 实际上，案例的答案是没有对错之分的，我主要是想通过答复这个问题看出一名HR解决问题的思路。曾经咨询过一位HR资深人士，问做HR最难的是什么？他答复：最难的是平衡。我比拟认同这个观点。在这个案例里，其实，HR一直都在做平衡的工作：业务需求和公司政策如何平衡？少数人的利益诉求与大局部人的利益如何平衡？效劳还是管理？可以说，掌握平衡的艺术是做好HR的关键。那么，在这里我要提3个问题： ??? 1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系？ ??? 2、如何平衡业务部门的需求和公司政策规定之间的冲突？ ??? 3、如何平衡效劳与管理？ ??? 相信很多HR每天都会遇到这些问题。而这些问题不会因为你是HRD就能完全解决的，在这里我综合从业经验来谈谈个人的一些见解： ??? 1、如何平衡公司的要求和员工需求之间的关系？ ??? 作为一名HR，从开始的第一天应该明白你的立场在哪。HR的职业价值所在就是为公司合理化的人力资源运作提供专业的效劳。从职业道德上来说，你接受了公司的聘约，你就应该为你的客户，也就是受聘的公司全力提供最优秀的人力资源专业效劳。你考虑问题的立场从根本来说是从公司的角度出发的。可能这点许多人不会认同，限于篇幅我不做很详细的阐述。但是至少我认为，你的立场必须得保持，而你的具体操作方式不一定要显出一副公司打手的嘴脸。 ??? 从公司立场出发并不代表你丧失了法律底线以及社会道德。这点是许多HR容易走入的误区。比方有的HR帮助公司不给员工缴纳社会保险，有的会恶意制造陷阱让员工去踩，借机开除员工等。这些违背了HR的职业道德。 ??? 另外，从公司立场出发也不要走向员工的对立面。比方有些HR为讨好公司老板，以换取节约本钱的美名。往往从福利、培训时机、报销和工作环境等方面竭力克扣，致使员工的满意度极大降低。公司本钱虽然降低，但是因为没有竞争力的福利和环境等，往往使得公司招聘优秀人才变得困难，反而搬石头砸自己脚。 ??? HR的使命就是以公司的开展为目标，通过为员工创造一个良好的发挥才能的环境，最大程度创造员工价