某地产金地某地产招商薪酬改革参考雅居乐.pptxVIP

;工程阶段回忆;;新的职等架构〔基于GGS评估〕以职责为根底;基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩;职位评估职等（GGS）;根据雅居乐集团组织架构、职业开展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并标准职衔;;雅居乐人岗匹配〔套级〕的原那么基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的根底;;职等调整原那么－职等调整基于职位职责的调整;对现有职位职等体系运作的观察;观察一: 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位;观察二:雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理;;薪酬审计的两个关键点－薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值;整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保存核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最正确化。;雅居乐薪酬审计分析的相关说明;雅居乐的数据- 共有10814笔员工的有效数据;薪酬目标比照市场－房地产;薪酬目标比照市场－物业及会所;薪酬市场竞争力(Compa- Ratio)＝员工薪酬/市场薪酬P50值;分位值(Percentile) ：同一职等中的市场薪资数据由高到低进行排序得到。;;薪酬审计的整体发现总揽;薪酬审计的整体发现总揽;薪酬审计的整体发现总揽;主要发现1：雅居乐处于快速开展，较高的利润率表现出良好的经营绩效；而总体薪资支付水平却较同行低，且员工流失率高于行业水平;主要发现2：雅居乐薪酬总本钱高于行业的中间水平，而人均的营业收入那么远低于行业P50水平，说明人均效率有待提高;市场的调查的结果显示：不同规模的公司在薪酬策略上略有差异，薪酬的总体定位较高。雅居乐应该根据自身的业务开展及人才策略采取适合的薪酬定位;主要发现3：房地产整体的固薪及全薪市场竞争力较低，总体水平处于市场P10分位;P75;外部竞争力分析－房地产区域薪酬的回归趋势与实际付薪散点分布;外部竞争力分析－房地产工程公司的薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;Chart IX -4 Total Cash 全薪 – 集团总部;外部竞争力分析－区域物业薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;外部竞争力分析－物业公司薪酬回归趋势与实际付薪散点分布;主要发现4：雅居乐薪酬内部普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大；不同级别之间的薪酬差距不明显，存在着明显的内部不公平性;内部公平性分析－薪酬比率分布比例;主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司开展策略进一步的完善 －房地产;主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司开展策略进一步的完善 – 物业及会所;主要发现6：某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保存;主要发现7：中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基层管理人员比例那么偏低，物业的一般员工比例略高;主要发现8：薪酬与绩效链接不够紧密，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大，奖金的发放未有效拉开上下绩效的差异;主要发现9：高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保存鼓励作用；员工普遍对公司工作气氛和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性;主要发现10： 房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在3年以下的员工比例高达86％，资深人员比例偏低；员工平均效劳年限均低于市场P25水平；不利于人才培养与开展,需要关注人员的稳定性。;薪酬审计的整体发现总结;雅居乐薪酬体系的调整应该以鼓励为核心，标竿市场，有效运用薪酬资源，吸引、鼓励和保存企业开展所需要的核心人才;;根据薪酬审计，我们将初步拟定具有“标竿市场、优化结构、链接绩效、效劳战略〞的薪酬策略;薪酬策略的初步建议;薪酬方案关键决策点〔薪酬结构〕－薪酬市场定位 浮动比例;薪酬方案关键决策点〔薪酬结构〕－薪酬市场定位 浮动比例;薪酬方案关键决策点〔薪酬结构〕－薪酬市场定位 浮动比例;薪酬策略的初步建议;在薪酬设计的根底上，将进行初步的薪酬本钱测算;薪酬架构的初步测算－房地产及物业;薪酬架构的初步测算－酒店及球会;薪酬体系及薪酬调整的实施可视公司的经营绩效及预算情况分阶段进行;雅居乐薪酬体系所反映出来的问题并非单一地从薪酬角度直接解决，需要从人才管理的角度综合性地考虑和进行人力资本的优化;;经营及财务本钱视角;经营效益及人均效率指标－雅居乐集团有较高的利润率，表现出很好的经营绩效；而组织人员不够精简导致人均效率较低;薪酬支付及运用的有效性－较高的生产力但薪酬定位较低