从七大指标着手,建立供应商绩效评估体系.pdfVIP

供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的 质量 ，同时在供应商之间比较， 以便继续同 优秀的供应商进行合作， 淘汰绩效差的供应商。 供应商的绩效管理同时也可以了解供应存在 的不足之处， 并将其反馈给供应商， 促进供应商改善其业绩， 为日后更好地完成供应活动打 下良好的基础。 针对供应商表现的考评要求不同， 相应的考评指标也不一样。 最简单的做法是仅衡量供应商 的交货质量； 成熟一些的除考核交货质量外， 也跟踪供应商的交货表现； 较先进的系统则进 一步扩展到供应商的支持与服务、 供应商参与本公司产品开发等表现， 也就是考评订单履行 过程延伸到产品开发过程。 七大指标建立评估体系 为了建立与电子制造企业自身相适应的 供应商绩效评估 体系， 同时能够科学、 客观地反映供 应商供应活动的运作情况， 在制定考核指标体系时， 应该突出重点， 对关键指标进行重点分 析，尽可能采用实时分析与考核的方法， 把绩效度量范围扩大到能反映供应活动的信息上去， 这将比做事后分析有价值得多。 美国注册采购经理 (C.P.M.) 和六西格玛黑带专家刘宝红结合高科技生产企业的特点， 总体上 将评估供应商绩效的指标分为七个方面：质量 (Quality) 、成本 (Cost) 、交货 (Delivery) 、服务 (Service) 、技术 (Technology) 、资产 (Asset) 、员工与流程 (People and Process) ，合称 QC DSTAP ，即各英文单词的第一个字母。 前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；“ 后三个指标相对难于量化， 是软性指标， 但却是保证前三个指标的根本。 服务指标介于中间， 是供应商增加价值的重要表现。 前三个指标广为接受并应用； 对其余指标的认识、 理解则参 差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 ”刘宝红说。 硬性指标 1.质量指标 (Quality) 。常用的是百万次品率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种 很多、采购量很小的 多种少量“ ”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量 加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本 (Cost of Poor Quality; COPQ) 弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产 品，质量问题带来的损失不同； 同一次品，出现在供应链的不同位置， 造成的损失也不一样 (例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等 )。例如坏在客户处，影响最大， 假设权重为 100 ；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10 ；坏在供应商的生产车间， 影响最小，假设权重为 1 。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的 质量成本就是 111000 元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000) 。这个指标有助于促使在供应 链初端解决质量问题，在一些附加值高、 技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在 美国，飞机制造业、设备制造行业等设备