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电子厂入职工作报告 电子厂入职工作报告 ATN:旺达电子有限公司TO:金懂 FROM:工程部-刘平DATE:10.10.12 入职工作报告（10月5日12日） 很荣幸给予我机会加入旺达这个大家庭中，经过几天对工厂的观察了解，对公司生产现状有了初步的了解：公司规模不大，但五脏俱全，有自已研发、采购、业务等大公司应有的部门，且分工明确，为我们做大做强打好的基实的基础，且研发的产品外观及音质时尚声美，一楼线材车间（包括焊针、啤模、浸锡、剥线均达到同行效率，四楼的移印车间均达到同行的效率，三楼的普通耳机均接近同行效率。但也发现公司在某些方面存在一些不足之处，具体如下：问题1：生产不良率高(如A054A、A054B等)，报警机制空洞 原因：1.凡使用207模具所啤SR头均出现大量开路现象，据一楼修理处了解近 4天共剪断需重啤的线材在201*条以上 建议：立即修模（已磨短模具顶针） 建立质量预警机制，让同样的问题不发生第二次 2.生产不良率高（XCH-017）共生产3000PCS，其中无咪占600PCS，需剪断线材重啤重做，同时耳机插座100%报废。 原因：拆出时已破坏内部结构，具体原因还需下批生产时进一步现场分析建议：下批生产时在线尾入咪管后重测一次，不良品可以及时分析控制，同时 不良品返修时不用报废物料。 3.线材不良率偏高，现场观察测试线材时没有摇摆动作，同时没有啤SR头的线材全部没有经过测试直接上耳机线，导致耳机线产生不良品增加多，前面放后面检，等后工序发现了前工序已全部做完，这样一来后工序的效率就严重影响了。原因：前工序品质没有严格把关（主要是音频插座地线假焊偏多） 建议：所有线材需100%测试方可上线，且必需有摇摆动作，同时建议将线材测 试人员纳入品质部管理,同时全员必需有源头控制的理念。 问题2：品质控制力度不够，员工及管理品质意识不强，重视程度不够，导致返工 次数多，8月-10月5日共返工耳机成品36273（数据来源于OQC检验报告，由于初步了解，可能统计还不全面） 8-10月份OQC返工统计 原因：1.问题第一次发生时没有及时分析控制，没有做到预防为主，导致同样 的问题重复发生（品质文件及报表缺乏）；2.对返工不重视，不能很好的吸取教训。 建议：1.当不良率超出5%，生产拉长或品质IPQC第一时间反馈出来，同时书面 品质异常报告，工程部接到到异常报告立即到现场、现物分析解决，同时对类似产品作出相应的改善。 问题3：首件确认流程不合理（没有起到转拉过程确认的主要作用，同时影响生产 班长的看拉时间） 原因：生产是出利润的部门，所有部门应当以生产为中心，首件不应由拉长主 动送交IPQC确认，IPQC的工作职责本身就是生产制程的控制，即是生产线每次做第一台的工艺、物料、性能都要经过IPQC确认，确认OK了生产方可进行大批量生产。而目前的流程是拉上做了上千条甚至更多才送首件给IPQC确认，这时候如果万一发现不行，前面做的耳机都要返工或报废了，这样IPQC就失去基本职能，同时给公司带来了不必要的损失。建议：转拉时，生产线做第一台机就要通知IPQC从第一个工位开始确认（确认 操作工艺、物料核对，资料核对等有没有按要求作业，待第一台机确认OK了，生产线方可批量进行生产。 问题4：执行力不到位1.车间斑马线区域标识做得很到位、包括标语，但实际现场物料摆放完全未按标识执行，包括QC及修理日报表没有填写；第一线的管理没有定时确认跟进不良品的改善。 2.二楼车间成品摆放紧张且特别混乱，人行道、消防通道都堵塞住了，安全意识不够，前期物料堆积太多未处理。原因：1.现场管理5S执行不到位，不重视品质； 2.出货不及时，仓库场地有限、现场未规划好、没有安全意识。建议：1.要求全员参与，从基层管理开始，严格执行说到做到，做到做好的原 则。QC报告与修理报告是监督品质的重要报告，必须要求基层管理定时确认，并根据修理分析出来的原因进行控制，减少不良提升产品直通率。 2.重新规划二楼车间，把长期不使用的流水线拆除或靠边移动，腾空更大空间摆货；长期不用之物料退回仓库存放。 3.公司尽量在出货方面做到及时性，加强宣导与要求，生产再忙也别忘了 安全，消防通道必须保持畅通，有必要每年进行一次消防演习培训，加强全厂人员的安全意识。 4、实行目视化管理： 所有物料都必须要求做好标示，分区域摆放，同时将现场“5S”做好，同时中高层管理做流动式管理。定时跟进，定时确认。 问题5：成本节约方面 1、骷髅头闪灯耳机装贴电池弹片及焊接电池弹片效率极低 原因：PCB板电池弹片也为圆形，在装配时电池弹片可以360度转动，不易固定， 同时焊接时弹片会跑动，导致效率低（目前装一块大板即20块小板需要15分钟，焊接一块大板需要10分钟）以10000的订单计算，装电池弹片需要125H，焊接需要