业务流程管理规范化的标准与技巧重点参考.pptxVIP

业务流程管理标准化;　　您认为企业没有流程管理行不行？为什么所面临的问题有那些？;没有流程管理的惊人低效益 ;没有流程管理难免发生的六个问题 ;为什么企业业务流程不畅会导致企业组织运行效率低下，没有效益？ 为什么很多企业BPR技术运用的效果不佳？ 业务流程管理有些什么特征？ 有哪些因素会影响业务流程管理？ 保障流程管理效果的原那么性要求有哪些？ 流程活动管理的目的何在？如何才能到达其目的？ ;流程结构管理的目的何在？如何才能到达其目的？ 流程组织管理的目的何在？如何才能到达其目的？ 落实流程衔接接口责任的途径方式有哪些？其选择各有什么限制？ 企业作为一个综合性大流程，包含有多少个基元子流程？各自的主要活动和标准要求是什么？ ;　　您知道什么是流程管理？;彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、效劳于特定价值目标的一系列活动。;;科层等级管理的六个特征 ;职能分工管理的六个特征 ;自主参与管理的八个特征 ;流程管理的九个特征 ;业务流程管理的八个特征 ;　　依据活动与其所效劳的经营目标之间的关系，对企业组织内部的做事方式进行设计和安排，以保证所完成的任何一个活动都能最大限度地效劳于活动所效劳的最终价值目标的实现。;主导地位　　　　辅助地位;　　您认为流程管理应该如何实施？;业务流程管理的八大原那么;企业价值增值导向原那么的标准要求 ;;为什么企业价值的增值　　客户价值的满足？;图5—2 企业价值增值是业务流程的依据和原因 ;但凡不能效劳于企业价值增值的流程和流程活动，都必须无条件地清理、去除。 必须正确处理企业价值增值与客户价值满足的关系。 要把企业四大价值目标都具体落实到企业组织的各个单位、部门和岗位的工作中去。 要区分企业价值与企业领导人、管理人员的价值。 ;企业资源集中使用原那么的标准要求 ;;企业资源的使用权必须随着流程活动走，而不能把它固定在特定的单位、部门。 把对资源的集中使用的效益责任与业务流程的运转对应起来。 资源的使用效果和效益以流程为单位来核算，甚至以相对独立的流程活动单位来核算。 不允许形成任何形式的单位、部门各自为政，垄断企业经营资源的局面。 要求对应于业务流程的资源投入需要，依据流程活动要求行使相应资源的支配、使用权。 ;图5—3 企业是一个有机整体，资源只能集中使用 ;信息现场处理原那么的标准要求 ;;信息发生在何处，就必须由何处现场人员做出分析和反响。 发生在业务流程之内的问题，必须由其承担主体分析、解决。 适当给予活动承担主体先用后批资源的权力。 对于突发性问题的处理所需资源，须据预测事先做出安排和方案，同时也确定一个限额。 ;图5—4 我被烧着啦，到底撤不撤呀？ ;员工关系平等原那么的标准要求;;让每一个人都仅仅服从业务流程运转需要。 流程团队内的每一个人都有同等参与决策的权力。 在一个流程团队内，流程目标没有达成，每一个人都要承担同等的责任。 对应于流程目标，所分配的相应资源在使用上，都享有平等的权力。 ;责任无极化原那么的标准要求;;任一成员除了要认真负责地完成自己的流程活动之外，还要对其它任何一个流程活动的承担中所发生的困难提供自己力所能及的支持和帮助。 在责任承担的程度上必须有一个相对的划分，流程活动的直接承担主体，要承担主要责任，其它每一个成员相应承担连带责任。 对流程责任的追究和流程效果的奖励直接针对整个团队。;定期分析改进原那么的标准要求 ;对跨单位、跨部门的综合型流程，至少三年要进行一次全面的分析改进和设计重构。 小型流程必须一个季度，最长一年做一次全面的审视分析和改进。 对流程的定期分析改进，必须作为一个具体的履职标准和责任落实到企业组织的相关岗位角色。 任何一个与之相关的新技术出现后，必须在三个月内做出是否对其进行调整和改进的反响。 要把它作为管理创新的一项主体内容，放到与重大技术创新同等的地位对待。 定期对管理人员的流程创新知识和技能进行培训。 ;重点突出原那么的标准要求 ;必须有对整个企业组织的业务流程结构和子流程的系统分析。 对各个子流程相对于企业价值增值的影响程度进行分级排类，使各级管理人员能够一目了然地把握重要子流程和自己的工作重点。 对企业经营资源，主要是资本资源和人力资源，必须定期地进行清理核算，以保证对重点流程资源的投入支持。 至少保证把50％的企业经营资源用于对企业价值增值影响最直接、最大的20％的子流程上去。 ;工具标准原那么的标准要求 ;;榉木板采购供给流程图;;;业务流程管理中各项工作该运用的工具和方法，必须事先明确确定。 对所要运用的工具和方法，必须进行明确地描绘和限定。 必须有流程管理工具和方法创新的鼓励措施。;　　您认为流程管理必须包括哪些内容？;业务流程管理的具体内容 ;企业业务流程的根系状结构示