非人力资源经理的人力资源管理.ppt

非人力资源经理的人力资源管理 主讲人： HR? 案例分析（一） 拉面馆老板的烦恼！ 业务人资？ 都是人力资源部的事儿？ 学习人力资源管理的好处 业务部门与人力部门的分工 业务部门与人力部门的分工 业务部门与人力部门的分工 业务部门与人力部门的分工 业务部门与人力部门的分工 业务部门与人力部门的分工 1 人才测评方法 方法类别 方法内容 情境模拟 无领导小组 讨论 指定角色 小组讨论 公文筐测验 案例分析 管理游戏 角色扮演 模拟面谈 事实搜索 面试技术 行为面试 情境面试 投射面试 心理测验 管理人格 动机测验 职业取向测验 实践智力测验 评价中心 基于整体情境的评价中心 情境模拟、面试、心理测验 任何选拔手段 都有局限性 案例分析（二） 谁来顶替小王的位置？ 选人有术—人才选拔 如何发现人才？ 选人有术—人才选拔 基本标准 优异标准 15 30 45 60 75 90 任职资格 胜任力模型 工作分析 胜任力分析 15 30 45 60 75 90 研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产出。 选人有术—人才选拔 选人有术—人才选拔 安鲜达未来需要的人才特质是什么？ 案例分析（三） 谁才是我要的那个人？ 人员招聘主要流程 关键绩效指标 职责要求 所在部门 任职资格 职位价值 …… 职位名称 职位说明书 Step1. 面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） Step2. 开始面试 情景 面试 投射 面试 关于简历 关于过去的行为 面试官提问的时间 候选人回答的时间 20% 80% 25% Step3. 进行面试 20% 80% 这样的问题有效吗？ 1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么” 2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有几年？” 5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？” 多问过去，少问将来 Step4. 结束面试 1 管理者育才的思想障碍 案例分析（四） 高速发展下的难题 培育员工的基本步骤 绩优员工 绩低员工 23P 27P 15P 24P 15P 28P 26P 23P 14P 23P 适合对实际工作技能和行为规范的辅导 OJT训练流程 1 案例分析（五） 新官上任 用人有方 人岗匹配 人员激励 工作授权 绩效管理 人 能力、素质 岗 职责、资格 人 能力、素质 岗 职责、资格 低能高就 低能高就 案例分析（六） 授权？分权？ 员工授权管理 授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 监督 指挥 提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 保证职责和权力相符 授权要完整、彻底 授权要有层次及程序 给予适当协助和培训 让员工充分参与授权 避免逆授权或权力回流 授权要有控制和监管 授权的原则和意义 工作授权 只做自己该做的事， 不做下属该做的事。 ——松下幸之助 案例分析（八） 小王的职业发展瓶颈 A B C D E F 管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论 --- X理论以下面四种假设为基础: 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 --- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力 管理激励机理之二：强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。 管理激励机理之三：双因素理论 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 有：员工满意 无：没有满意 有：无不满意 无：员工不满意 管理激励机理之四：期望理论 美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出： 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望