第八章人力资源管理PPT课件.ppt

第八章　人力资源管理;第一节 人力资源计划;二、人力资源计划的过程 （一）评估现有的人力资源状况 （二）评估未来人力资源状况 （三）制定一套相适应的人力资源计划 三、人员配备的原则 1. 因事择人的原则 2. 因才器使的原则 3. 人事动态平衡的原则 ;第二节　员工的招聘与解聘;二、员工招聘的来源 广告招聘、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 （一）外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 （二）内部晋升： 优点：⑴有利于调动组织成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被聘者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。;三、员工招聘的程序与方法 （一）制定并落实招聘计划 （二）对应聘者进行初选 （三）对初选合格者进行知识和能力的考核 1. 智力和知识测验 2. 竞聘演讲与答辩 3. 案例分析与候选人实际能力考核 处理公文测验、无领导小组讨论 （四）选定录用员工 （五）评价和反馈招聘效果 ;案例：某日营销副总的公司事务处理;第三节 员工培训;三、管理人员的培训方法： 工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到自己能力所不逮的层次。 产生原因：过去的工作成绩和能力 解决方法：临时性的“代理”职务 ;第四节　绩效评估;三、考评的方法 传统方法： ①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； 现代方法 目标管理法 360度评价:指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。 ;四、考评的工作程序 ①确定特定的绩效评估目标 ②确定考评责任者 ③评价业绩，辨析误差 ④公布考评结果，交流考评意见 ⑤根据考评结论，建立企业的人才档案 ;案例1：爱立信公司的薪酬制度 ;爱立信公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证其在劳动力市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80％左右，比较特殊的职务可能达到100％，而比较容易招聘的职务可能只有40％的差异。 讨论题： 1. 你认为爱立信公司业绩与员工工资没有多大关系，只与奖金有很大关系的做法可取吗？ 2. 你如何看待爱立信为每个职务设置下限？职务薪酬上下限的差异定为80％左右高低如何？ 3. 目前有许多企业实行薪酬宽带制度，即较少的等级、较大的薪酬区间，你认为这种薪酬宽带制度是否适合中国？ ;案例2：;于是张伟随后以“付出与所得不相称”为由向总经理辞职，而总经理以“作为部门经理，提高本部门业绩是分内之事”为解析，最终不欢而散。7天后张伟跳槽到竞争对手公司任销售部经理，其薪金也随之增长两倍。 讨论题： 1. 为什么张伟会如此迅速地离开公司，如果你是总经理，你会如何解决这个问题？ 2. A公司应该如何考评公司的骨干成员？;思考题：