不确定性环境中的战略概论.pptxVIP

战略管理 第十三讲 不确定性环境中的战略 南开大学商学院 王迎军 本讲的主要内容 美国陆军大学的教官们声称，我们生活的世界已经变成了VUCA世界：动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。要适应并在这样一个世界生存下去，需要非常杰出的才能。 要适应这样一个世界，也需要丰富管理者的战略思想。本讲介绍的正是企业面对动荡环境的战略思想，其内容既涉及环境分析，也涉及战略生成。 面对不确定的世界 情境分析方法 不确定性与战略弹性 轻足迹的战略思想 一、面对不确定的世界 现实世界充满不确定性，无论对个人或对组织都是如此。不确定性并不意味着不安、风险或厄运，许多机会、幸运也来自不确定性。 看看这些著名管理学家的职业生涯 德鲁克——早年学习经济和法学，后来成为管理学大师 纳勒波夫——麻省理工学院经济与数学硕士，竞合论的提出者 彼得·圣吉——麻省理工学院航空学士，学习型组织的提出者 大前研一——早年学习核物理，现在成为著名的战略管理学家 应对不确定性的方式之一是增强应变能力，在战略管理理论中，这也被称为战略弹性。 不确定性的类型 对外部环境的未来变化做出正确的判断，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定≠不可知 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。 在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，对不确定环境进行分析，主要是判断不确定性来自哪些方面，属于哪些类型，以便企业制定出相应的战略。Courtney把不确定性分为四个级别。 第一级：足够清晰的前景 剩余不确定性与战略决策无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。 为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、Michael Porter 的五种力量框架等。 如果能够对一些战略要素（如汇率、资源价格）做出趋势判断，就可以制定相应的战略。小松公司在1970年代制定的180元计划，是这类决策的一个范例。 第二级： 多种可能的前景 在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一，但很难预测会发生哪种结果。重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些乃至全部要素就会发生改变。 管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。 企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。 A C B 第三级： 一定范围内的前景 在第三级中，可以确定一定范围的可能前景。这个范围是由几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方，并不存在性质上相互独立的场景。 企业进入新的区域市场往往会面临第三级的不确定性。比如欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将产品打入印度市场。即使是最出色的市场调查也只能大致确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需求的水平。 第三级分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；场景数量不要超过5个。 第四级：完全模糊的前景 在第四级中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环境。预测前景的难度就更高了。 属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但它们确实存在。 1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产权和贸易的法律和法规。在面临第四级的不确定性时，制定战略决策非常困难。但如今，俄罗斯的政治局势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。 面对不确定时的战略姿态 战略姿态反映了相对于当前和未来行业状况的战略意图。 塑造者的目标是推动整个行业向他们设想的新结构演变。他们的战略是在市场中创造新的机会，其做法有两种，一是冲击相对稳定的第一级行业，二是引导不确定性较高的行业的市场发展方向。 适应者会接受当前的行业结构，顺应其未来的演变，并对市场提供的机会作出反应。 观望待机是一种特殊的适应形式，只适用于第二至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会立即进行力度逐渐加大的投资活动，借助便利的信息渠道、较低的成本结构以及客户与供应商的关系，使自身处于一种优越的地位，从而能够等到环境的不确定性