不确定型决策分析.pptxVIP

第四章 不确定型决策分析 回顾——确定性决策 只有一种完全确定的自然状态。 价值型指标（净现值NPV、净年值NAV、费用现值PC和费用年值AC） 效率性指标（内部收益率IRR、外部收益率ERR、净现值率NPVR、投资收益率R） 时间型指标（静态投资回收期T、动态投资回收期TP ） 相对经济效益指标（差额净现值△NPV、差额内部收益率△IRR、 差额投资回收期 △T） 回顾——风险型决策 存在两个以上的自然状态，不能肯定未来出现哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。 知道不同方案在不同状态下的损益值 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 概率 1/5 3/5 1/5 大批量（S1） 500 300 -250 中批量（S2） 300 200 80 小批量（S3） 200 150 100 引入——不确定型决策 存在两个以上的自然状态，不能肯定未来出现哪种状态，也不能确定每种状态出现的概率。 知道不同方案在不同状态下的损益值 衡量行动优劣的准则（乐观决策准则、悲观决策准则、折中决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则） 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 大批量（S1） 500 300 -250 中批量（S2） 300 200 80 小批量（S3） 200 150 100 第二节 乐观决策准则 一、乐观决策的步骤 二、乐观准则的评价 对未来充满了信心，态度乐观。 但难免冒较大风险。 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 Max Max(max) 大批量（S1） 500 300 －250 500* 500 中批量（S2） 300 200 80 300 小批量（S3） 200 150 100 200 乐观准则：最好的情况下争取最好的结果 按照这个准则，最优决策是大批量生产 乐观决策法的适用范围 高收益值诱导。决策者运用有可能实现的高期望值目标，激励、调动人们奋进的积极性。 绝处求生。企业处于绝境，运用其他较稳妥地决策方法难以摆脱困境，此时，与其等着破产，还不如决策最大期望值的方案，通过拼搏，以求获得最后一线生机。 前景看好。决策者对企业的前景充满信心，应当采取积极进取的方案，否则就会贻误最佳时机。 实力雄厚。企业力量强大，如果过于稳妥、保守，企业往往会无所作为，甚至削弱力量及地位。因此，还不如凭借其强大的风险抵御力勇于开拓，积极发展。 第三节 悲观决策准则 一、悲观决策的步骤 1、稳妥的性格与保守的品质。 2、信心不足及对未来悲观 二、悲观准则的评价 悲观准则：最坏的情况下争取最好的结果 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 Min Max(min) 大批量（S1） 500 300 -250 -250 100 中批量（S2） 300 200 80 80 小批量（S3） 200 150 100 100* 按照这个准则，最优决策是小批量生产 悲观决策法的适用范围 1、企业规模较小、资金薄弱，经不起大的经济冲击。 2、决策者认为最坏状态发生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等等。 3、在某些行动中，人们已经遭受了重大的损失，如人员伤亡、天灾人祸需要恢复元气。 第四节 折中决策准则 一、折衷法决策的步骤 实际上是一种指数平均法，属于一种既稳妥又积极的决策方法 乐观系数不易确定 没有充分利用收益函数所提供的全部信息 二、折衷决策法的评价 乐观系数准则：乐观系数α（ 0≤α≤1 ） 收益（万元） 需求大N1 需求中N2 需求小N3 CVi 大批量（S1） 500 300 －250 275* 中批量（S2） 300 200 80 234 小批量（S3） 200 150 100 170 对于α＝0.7 （1－ α ）＝0.3 最优决策为大批量生产 CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275 CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234 CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=170 对于α＝0.5 （1－ α ）＝0.5 收益（万元） 需求大 N1 需求中 N2 需求小 N3 CVi 大批量（S1） 500 300 －250 125 中批量（S2） 300 200 80 190* 小批量（S3） 200 150 100 150 最优决策为中批量生产 CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125 CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190 CV3=0.