品牌战略方案.pptxVIP

Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich 科龙电器品牌战略方案广东科龙电器股份广东顺德，1999年8月5日 目录 页码 A. 科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性 3 B. 多品牌战略应采用以科龙、容声为主的“2+X〞模式 11 C. 尽快引入容声空调是真正实施多品牌战略的重要一步 16 D. 科龙应成为科龙电器的“高档品牌〞，容声为“群众品牌〞，分别以“技术创新先锋〞和 24 “优质实用〞作为对客户的核心价值  D.1. 空调市场的品牌定位组合 34 D.2. 冰箱市场的品牌定位组合 40 E. 科龙电器应从技术、质量、价格、效劳、渠道、宣传、组织各个方面区分两个主导 47 品牌，加大其目标市场的针对性 F. 从现有模式到“2+X〞的过渡应该快捷、平稳 59 G. 品牌开展必须有相应组织机构、流程和投入作保障 62 A. 科龙电器实施多品牌战略既有必要性也有可行性 多品牌战略应该成为科龙电器长期营销战略的核心 多品牌战略的优势 1 提高总体市场占有率(市场份额、渠道) 提高对科龙现有生产能力的利用率，减少生产能力过大对科龙电器的本钱压力 不再受单一品牌市场份额上限的限制 提高对多元化、排它性强、迅速变化中的销售网络的覆盖率 2 针对不同类型的消费者和细分市场 满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求可以使科龙电器：- 形成稳固的品牌忠诚度- 形成新的竞争壁垒 3 增加竞争的灵活性和对竞争对手的反响能力，减少风险 稳定高毛利品牌的价格定位以保持企业的赢利能力- 增强科龙电器对衰老/衰败品牌处置的灵活性- 提高对不同竞争对手的针对性 对科龙电器的意义 只有引入多个品牌才能有效利用现有生产能力 95 96 97 98 生产能力99 Source: 科龙电器，中国轻工总会信息中心，BSHG，罗兰•贝格公司分析 市场份额 +16% +20% +20% +18% 第一品牌 第二品牌 第三品牌 生产能力 利用率 20% 15% 5% 多品牌可以帮助科龙电器形成高覆盖率的销售网络而不导致明显的渠道冲突 Source: 消费者调查，罗兰•贝格公司分析 未来家用电器销售渠道的结构预测 大型百货商店 大型电器城 普通电器商店 单一品牌专卖店 超市 其它 冰箱 空调 大型百货商店 大型电器城 普通电器商店 单一品牌专卖店 空调专卖店 超市 其它 科龙 定位准确的多品牌体系可以使科龙电器更加自如地应付来自各个角度的竞争压力 单一品牌(容声)竞争的格局 Source: 消费者调查，罗兰•贝格公司分析 高档 中档 低档 博世-西门子品牌竞争结构(德国) 高档 中档 低档 伯乐 容声 新飞 海尔 合资品牌 其它低档品牌 惠而浦 Balay Neff Constructa 其它中档品牌 Miele 西门子 博世 Bauknecht AEG Bulthaup Gaggenau 价格分区 特殊品牌 区域性品牌 多品牌成功的例子：博世-西门子 主导品牌 高档/奢侈 优质/优秀 舒适型(中档) 满足根本功能 无名品牌 特点 国际化品牌 高技术 侧重洗衣机和厨具 国际化品牌 家庭实用 侧重制冷家电和洗碗机 注重销量 国际化 西门子 博世 产品品牌 满足/针对不同的目标消费群 竞争性品牌 针对大型电器城 创造性的独特技术 “量体裁衣〞的设计 Gaggenau 标准化的嵌入式产品，好的 质量 Neff 根本技术 物有所值 针对年轻消费者 Constructa Balay 全线产品 博世-西门子的品牌组合 “2+X〞 多品牌成功的例子：伊莱克斯 伊莱克斯在欧洲的新品牌结构“3+X〞 实用/嵌入式 设计/物有所值 高科技/创新先锋 高档/奢侈 优质/优秀 舒适型(中档) 满足根本功能 无名品牌 AEG 注重