技术领导者空降后，如何管理全新的团队.docxVIP

技术领导者空降后，如何管理全新的团队 2021-06-07 作为“空降者”的结局通常有三个：惨淡分手；获得高层的鼎力支持、大刀阔斧；磨合、合作、融合。形成这样的结局无非是几点：没找准着陆点；定位不准；蹩脚的对上和对下管理。 首先是没有找到着陆点。空降到团队的时候你要做什么？我认为最重要的是定位。你对公司的定位、公司给你的定位、你和猎头之间的关系以及你跟管理层之间的关系是什么？假如不把这些理顺，将会在日后的工作中给双方带来巨大的妨碍。其三是对上管理和对下管理。对上，我们都是有互联网背景的人，传统行业对我们这个行业是高看的。总觉得我花了巨大的代价，你就应当给我 7×24 小时处理全部问题，但是实际上并不是这样，我们都清楚我们只能处理其中部分问题，而且部分的问题在合理的权限和职责范围之内，还要在有限的时间范围内处理。对下，“空降”情况下，原有团队中自以为力量不错的员工往往会有异议，会在各种方面实行敌对的方式跟你合作，假如在对下的管理过程中有一些不如意，都会在日后的活动中给本人带来更大的损失。那么应当怎样做呢？ 首先是“识”，找出问题的所在。对本人的定位，公司的定位，团队的定位，文化的定位等方面做到知己知彼。不管是“救火”还是理念上的创新，都有本人的定位在里面。 其次，合理的预期。一是留意本身在团队里面的预期，不要自视过高。作为团队，自然而然存在平衡的关系，虽然有一些问题在你的力量范围之内，凭个人力量就能够处理，但你必需和团队合作处理。二是要预期你老板、领导对你的期望。比如很多传统行业的老板招一个比较资深的互联网人进来，他期望这个人什么问题都能够处理，这个情况下怎样跟老板沟通呢？首先你要表达的是我能够处理什么，在了解这个团队的问题出在哪里的情况下，我们能供应什么样的处理方案。同时，在这个处理方法之下需要多少成本，包括时间的成本。三是与老员工之间冲突的预期。团队里面的老员工不欢迎你，缘由有很多，他觉得本人怀才不遇，觉得上一个团队的领导走后，公司应当提拔他，现在空降过来一个，这个冲突是存在的，因而会对你设置各种各样的妨碍。第三是对行业以及理念能否做到足够的生疏。假如没有足够的生疏，最终的结果就是在一个行业、在一个新公司所待的时间会离你预期背道而驰，甚至相差格外的大。 了解之后又该怎样样做？ 首先是服务。对于一个技术管理者来说，最重要的是摆平心态。能够成为团队老大，你的内心会认为本人的技能在这个团队里面是最好的。这种情况下，你不应当居高临下，而是以一种服务的姿态。由于你带领整个团队，外行政关系上你跟团队里面的小伙伴之间是上下级的关系，但在工作之中其实是相互成就，甚至你的团队给你的成就更大，由于他们干完活之后，你得到的利益是最大的。作为团队的领头人，尤其是技术管理者，你是被询问者的角色，你的伙伴认为你是最厉害的，你有技术的处理方案和产品的设计理念，包括运营、市场、产品等等，他们有很多的困惑向你了解。另外，由于行政上的关系，你的级别更高，在公司里面获得的资源更广，获得的信息更多，所以更应当给其他队员供应更多的服务。 其次是激励。不同的人有不同的激励方式，有时候物质的激励有肯定的作用，但是持续的时间一般只要一周到两周，由于你给得起钱，有人比你更有钱。激励最有效的方式是长时间的赐予确定，赐予表扬，而且不同年龄段的人要赐予不同的激励方式。 第三，以静制动。对于空降者来说，意味着这个团队已经有老员工存在，公司能够存活下来，这些员工肯定做出了贡献，每个人做事的方式不一样，在什么都不了解的情况下，我不太赞同“大刀阔斧”这种方式。先以静制动，最重要的是先倾听，倾听不同的内容，倾听领导期望这个团队达到什么样的目标，团队现在的生存现状，测试、产品、研发之间的关系，跟需求团队之间的关系等等，都需要花很多的心思去了解。了解了这些事之后，你才能做事。另外还有重要的一点就是你和团队之间还没有建立信任。 第四，先立后破。立就是了解一些事，了解的全部的动态之后，这里面肯定会有一些头绪，找到“破”的点，通过你的技能快速地把某一个问题处理掉，说明本人在这方面的信力，然后在信任的基础上做一些让他们觉得你很靠谱的事，渐渐的树立本人的威信。 第五，缓人、急事。遇事要急，比如老板跟你说这件事很重要，能否尽快处理掉？你跟老板说，老板我觉得这个事要渐渐来。假如这件事是线上的一个 BUG，你觉得这个事能缓吗？不能。由于线上系统消灭一个 BUG 是很要命的。养兵千里用兵一时就是这个道理，叫你过来就是处理问题的。为什么要遇人要缓？作为一个空降者来说，遇到的人是最不确定性的因素，团队里面的部分人有可能跟老板之间的关系比你还要亲热。怎样缓？你要花很多的时间跟团队里面的老员工、新员工不断地沟通，了解每个人的特点，包括技术上的特点，性情上的特点，做事的程度……把你的真实想法告知对方。当然