敏捷道路上的五大障碍.docxVIP

灵敏道路上的五大妨碍 换句话说就是只要一个人铺路，其他人只会跟随 缘由 对团队有直接管理权的人无视灵敏的关键准绳——团队自我管理（或至少是自组织） 一种错误的观念：认为团队遵照灵敏流程（例如 sprint backlog 和 sprint review）的同时不转变原有的组织结构，也能让灵敏行之有效 最有可能消灭这种情况的环境 传统行业中的组织，例如印刷出版公司 存在“经理”的传统权力分层结构 组织不像科技公司那样深度接触灵敏理念和实践 如何打破这个妨碍 鼓舞全部人参与分布式权力结构，例如： 创建和维护一个共享的心智模型，例如团队章程、愿景声明 共同打算组织需要做什么事情，以及如何做到它们 跟踪进度以确保生产力，供应所需的输出 成功打破妨碍、实现灵敏后，可以看到这样的成果…… 大家会共聚一堂，共同就团队实现或超越其 SLO 的具体方式创建相应的协议，达成共识。 2、团队分散力差 换句话说：团队没有构成一个有分散力的组织，而是各自为战 缘由 个体将本人的目标置于团队需求之上 不同团队成员就团队该如何完成工作的问题存在冲突 团队中的工程师没有发自内心产生的团队合作动机 最有可能消灭这种情况的环境 团队中的很多成员是在不同时间加入进来的，没有和其他人“打成一片” 牛仔开发者文化，每个人都优先在为本人考虑 如何打破这个妨碍 让每个人都负起团队合作的责任，例如为团队 OKR 做出贡献 鼓舞团队成员以建设性的方式评论彼此的工作 每日 scrum 或站会之外再举办一些定期社交聚会 成功打破妨碍、实现灵敏后，可以看到这样的成果…… 整个团队会作为一个全体 SLO 目标，获得全体嘉奖，而并不会过分强调个体表现。在团队内部，成员之间照旧可以排定荣誉级别，但外在的嘉奖（来自上级和外部）总是属于团队全体的。 3、缺乏冗余 换句话说：团队人手不足时没有后备力气 缘由 每个人都被要求留在本人的车道上，或者他们本人就更情愿这么做 成员职责被细分到格外具体的级别 最有可能消灭这种情况的环境 其实很多时候都会有这种情况发生，没有特殊突出的场景 如何打破这个妨碍 举办交叉培训课程，向更有阅历的队友学习 实施相邻角色的工作轮换（例如，每个团队成员应将 10%的工作时间花在非核心活动上） 在日常 scrum 中促进相关角色之间的沟通，鼓舞他们相互挂念 反复的角色（即 2 个或更多具有相同职责的成员）支配也是可行的,但这里也有风险，由于在没有设置常规任务边界时人们很简约干扰相同岗位的同事的工作 成功打破妨碍、实现灵敏后，可以看到这样的成果…… 一名混沌工程师突然离开了公司，剩下的成员平稳接手工作。他们有一些混沌实践的阅历，并自动向其他团队寻求挂念。他们在下一个 sprint 中调整了工作负载，以将认知负荷保持在合理的水平上。 4、薄弱的学习文化 换句话说：不要重新创造轮子，只把工作做好就行了 缘由 每个人都急着把事情做完，然后赶快回家 除了 sprint 结束时的强制性要求之外，灵敏流程中没有任何学习环节 最有可能消灭这种情况的环境 有的团队习惯了雇佣“专家”，这些专家认为本人已经了解世界的运转方式，并没有持续学习和改进的动力和愿望 领导层认为 AAR 和事后分析并不重要 如何打破这个妨碍 共享在受人敬重的公司中失败的故事来恐吓团队 建议在突发大事后添加深度学习课程 使用微学习工具，可在对认知负荷影响最小的前提下共享改进想法 成功打破妨碍、实现灵敏后，可以看到这样的成果…… 每个团队成员都在努力查找和共享关于如何改进大事分析任务的想法。当团队聚在一起争辩大事时，这是很有用的。 5、团队自治度低下 换句话说：团队没有独立充分发挥实力的空间 缘由 其他团队使用更大的政治影响力来让本团队成员分心 外部利益相关者（如 2 级经理）会干涉团队任务的完成方式 最有可能消灭这种情况的环境 资源有限，高度政治化的公司 组织有着期望保持把握权的老派管理层 如何打破这个妨碍 努力提高团队的知名度，例如“这项工作就是你们需要我们的缘由所在” Scrum Master 把外部人员的要求都转给产品担任人，不去打搅团队成员 为外部人员设置在办公时间进行的预定会议（由于他们想要开会） 成功打破妨碍、实现灵敏后，可以看到这样的成果…… 团队专注于目标 MTTR 上，不会铺张时间去开一个个解释说明会议，或被其他官僚作风影响 再加一个妨碍：灵敏不会添加价值 换句话说：你的工作实际上并不需要灵敏 缘由 高管宠爱跟风，想要效仿 Atlassian/Spotify/x 等灵敏组织的成功经受——“他们的市值比我们高很多，所以我们应当学习他们才对，”或许某家银行的经理睬这么说。 最有可能消灭这种情况的环境 你所在的空间中实现价值所需的输入是已知且明确的 一切工作都可以依据操作手册完成 工作要么简约，要么步骤多，但