中层干部职业化管理技能与综合素质强力提升.pptVIP

现有员工的胜任程度 评估工作量、市场容量、带团能力 积极申请招聘指标 主动协助（学习）招聘 广泛收罗、吸纳人才 绩效合约 绩效辅导 绩效考核 绩效分析（面谈） 行走方向: P＝ax+by 绩效方向: G＝ax+by G＝ax+by+cz ……（考核要素） 绩效目标:考核指标（ KPI） G＝ k1p1+k2p2 + k3p3 …… 绩效向标: 指标核算、加权累积(3~9) 选择绩效方向：确定考核要素（单位） 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态） 检查清晰、明确的程度 确定权重分配 计算公式(平分标准) 制表、面谈 备案 绩效向标建立流程 员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 工作的难易程度 员工的综合素质 领导的工作方法 工作流程的清晰程度 绩效标准的明晰程度 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…） 培训、辅导、答辩、认证(认证案例) 工作流程的制定与完善 绩效向标的制定与调整 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 绩效改进会 月度绩效分解计划 员工素质提升计划 项目运行节点计划 业务岗位绩效分解图 职能岗位绩效分解图 是否按正常的进程运行 双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫 是否按工作说明书进行 （按文字、四语、行为、灵活进行演练） 修改工作说明书 即时辅导不等于及时演练 状态不好——是否有心事 心态不稳——是否有人挖角 思路不明——是否有规划 遇到瓶颈——修改说明书 岗位细化——流程细化、产品细化、模式细化、 客户细化（性别、年龄、地点等） 是否知道工作的标准？ 是否愿意达成目标？ 是否知道达成目标的方法？ 是否缺乏达成目标的条件？ 调节方向(以下两项) 调节权重：工作的进展、上级的绩效向标…… 要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划…… 调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况 调节期限： 调节权限：直接上司 　忠诚可靠 　行动迅速 　理解老板 　承担责任 　迅速理解、准确把握领导意图 　坚决贯彻、灵活执行领导决定 　忠诚可靠、行动迅速 　提出问题、解决问题 　尊重老板（出差、外交场合、会议） 　轻勿越级汇报 　承担责任 　顾全大局 　请示：须两种以上方案(只对一个上级） 　汇报：要结果不要过程(可对多个上级） 　建议：要有可靠的根据 　解释：马上解决问题、事后解释原因 　请示汇报与自己作主 　禁用语言：1、专业性 2、大概、也许、可能、应该 、左右 ——可以用范围 (例如：65%-75%) 　怎样对待老板的越级指挥？ 　怎样“对付”老板的不讲理？ 　到位不越位 　建议不干涉 　解释不否定 　命令统一原则 　一个好汉三个帮 　有话好好说 　多交友，不树敌 　轻易勿叫板 　切忌锋芒毕露 　交流与学习 * Professional — business 职业化— 市场化 — 客户化（内部客户） 产品化 — 品质化 — 需求化 Professional — business 职业化— (内部客户） — 需求化 市场化 — 客户化 产品化 — 品质化 结论: 人才竞争的实质是人才素质的职业化程度 ——管理技能 工作运行技能 计划的制定、执行、监控、调整 工作的安排与检查 问题的发现与解决 团队的建设与绩效提升 会议的有效性控制 人际相处技能 对上、对下、横向关系 中层干部的苦衷 问题归集 典型案例 证实被信任、被赏识 有天然的学习、施展机会 可充分提升自己的能力 有机会发展良好的个人社会关系 结论:奠定大概率的发展基础 从员工角度认识自己： 上司(管理者：案例) 　（带团队:管、理） 从同级的角度认识自己： 合作者（客户、供应商）、同学 老板为什么要设中层干部？？？？？ 不是因为权力太大、利益太多， 　　　　　——责任需要分担 有更大的责任 与公司同甘共苦 保证部门工作的正常运行 临时性工作计划的具体落实和实现 所在部门相关职能工作的发展规划 相关职能的商务运行与合作 部门工作绩效的改进（提升、实现） 团队建设（员工素质的提升） 部门文化建设 人才的培养和输送 工作计划的制定、实施、监控与调整 工作流程\说明书（制定、改