想像亚马逊或 Netflix 一样酷？抱走敏捷转型五大秘籍.docxVIP

想像亚马逊或 Netflix 一样酷？抱走灵敏转型五大秘籍 灵敏团队不是专注于以最具成本效益、全都性、风险趋避的方式完成工作，而是专注于以最有效的方式交付价值。他们关注的不是工作，而是他们想要交付的结果。Scrum 是世界上最流行的灵敏框架，其方法是以试验为依据的。因而，问题被分解成小的试验，通过亲密观看来确定哪一项可能会导致变化。小批量的工作加上关注价值的需要意味着： 全部权成为最优先考虑的事情——在大多数传统的组织中，决策是以一种缓慢而全都的方式做出的。使用文档保存具体信息，通过签名确保每个人都晓得涉及到谁。变更被视为一个问题，涉及昂贵的管理过程、审查委员会和升级方法。灵敏需要做出决策，需要依据反馈改进交付的工作。 价值需要能够清楚地理解和度量，这好像是一个简约的要求——现实上，很多工作与价值之间没有明确的联系。度量也是格外困难的，由于组织需要设法处理可见性、透亮?????性和全部权。 团队必需与客户保持全都——通常，团队对他们与客户的关系知之甚少，即便他们可以从了解客户获得好处，但他们既没有与客户保持全都，也没有访问客户。客户由前端的业务、销售、营销和支持部门来管理。产品开发必需与这些组织合作以猎取反馈。 经常了解需要经常观看——对于数字化产品，这意味着要将它们交付给客户使用。频繁交付对从需求管理到产品测试的开发过程的每个部分都有巨大的影响。为了支持更小更频繁的变更，底层软件的架构方式也会转变。对于非数字产品或混合产品，频繁收集反馈的需要也转变了工作方式，团队更关注频繁地评审、模仿和测试。 工作并非归管理者全部 在新的灵敏世界中，不行能要求人们在相同的广度或深度上完成特定的任务或方案。工作是由被授权的团队定义、管理和执行的，这些团队不关注任务，他们关注的是需要设法实现的结果。质量，包括技术债务在内，其处理方式与价值的处理方式相同，团队和业务在权衡的基础上做出明确、透亮?????的决策。但是，从传统的管理工作转向更灵敏的方法，不只需要管理人员走开，也需要组织： 明确责任制和全部权——在大多数现代化组织中，每个人都有责任，但没有人担任。在灵敏组织中，很明确，团队要对结果担任，业务要打算团队在价值方面把重点放在哪里，组织要担任为团队的成功制造环境。通过明确责任和允许团队做出决策，灵敏组织可以大幅削减与传统自上而下的管理方法相关的大量铺张。 管理层专注于建立适当的环境——很多管理者得到他们的职位是由于他们擅长工作。这导致了一种“家长主义”的文化，管理者告知人们该做什么。对于简约的工作，这可能是有效的，但当工作变得简单，流程变得多变，很难要求管理者一直在那里。因而，管理角色必需转变为教练和仆人式领导，挂念团队处理工作并关注结果。 用产品替代项目——对于很多组织来说，工作是通过项目完成的，任何时候都有成千上万的项目在进行。每个项目都有资金、资源和大量的文档。人们在多个项目上工作，团队经常创建和解散。灵敏并不强迫组织不去做项目，而是鼓舞组织接受一种更集中的、以团队为中心的工作方法。通过削减项目并转而向产品或客户看齐，团队可以更好地关注结果。其他的好处还有方案周期更简约、沟通的简单性更低以及令人提心吊胆的上下文切换问题更少。项目仍旧存在于跨多个客户 / 产品 / 结果边界的方案中，但它们不是常态。 团队是真实存在的 灵敏组织的核心是一系列自组织、有决策权的团队。他们拥有交付价值所需的全部合适的技能，并且，组织支持他们填补任何空白并挂念他们变得更好。在规模很大的情况下，这意味着团队的团队以及接受确保可以有效管理依靠关系的实践。但是与大规模生产不同的是，灵敏组织并不是从“把很多人投入到一个问题上”获益，而是鼓舞更精简、“更聪慧”的组织模型。组织可能需要通过以下方式转变他们对待团队的方式： 专注于构建长期团队——对于组织来说，团队并不是一个新概念，现实上，对于很多组织来说，他们都格外宠爱把人支配到多个团队的理念。灵敏组织鼓舞更专注的、以人为中心的模型，团队有身份认同和协调全都的成员。也就是说，工作被带到团队中，而不是围围着工作构成团队。对于很多项目管理组织而言，这需要思维和流程的变革。 将工作管理与人员管理分别开来——当对你进行评估、打算你的奖金和晋升机会的人每天都和你一起工作时，很难做到透亮?????。通过在灵敏团队中明确地将工作管理和人员管理分别开来，可以鼓舞透亮?????度和开放性。工作由团队管理，人才的进展与管理要么由某种社区或协会管理，要么由更传统的管理层管理。 组织结构逐渐向客户演化——对于很多组织来说，个人与应用程序全都，而这些应用程序在很多不同的客户或价值上下文中被重用。这就导致了每件事都会相互影响的简单性。现代化的灵敏企业结构关注的是针对灵敏性进行优化。这可能意味着有些东西是反复的，单个应用程序的总拥有成本可能更高，但最终响