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旗帜鲜亮地反对“码而优则仕” 从事管理工作就是一种晋升，这一观念已经深深植根于我们的文化之中。它存在于言语、流行文化、商业书籍、任何和全部职业建议相关的来源中。假如你成了一名经理人，并将这件事告知了你妈妈，她可能会庆祝你，并告知你她是有多么的傲慢。假如你出去参与工作面试的话，你觉得你理应达到同样或者更高的级别，否则会让人觉得遭到了“污辱”。 这是一个很大的文化包袱，且是一个现在应当被放下的文化包袱。 任何一家技术公司都应当努力工作，以制造产品为中心，并让客户满足。坦率地说，管理是一种“开销”，我们不应当设计这样的组织，导致让大家都渴望从事管理工作。获得荣誉（以及升职和加薪）的最牢靠途径应当是通过贡献来推断，而不是通过管理的方式。 狡猾说，由于它次要是一种促销方式 当你成为经理人时，你就获得了新的权力，这是千真万确的。作为组织的一个工具，你被赐予了代表组织行事的某些权力，作为交换，你要对某些结果担任。 这些明确的权力通常包括打算雇佣和解雇相关人员、猎取特权信息，以及限定预算等等。 但是，你的大部分权力根本就不是正式的。这些权力来自于人们更认真地倾听你所说的话，更注重你的意见，以及（有意或无意地）试图取悦你，由于他们晓得，你对他们的职业进展有肯定的影响力。这源自于这样一个现实：有如此多的信息通过经理人流淌。最终，它来自于人际关系——你个人关系的力气以及与整个组织中其他人的相互信任。 所以，这怎样就不是一次促销呢？假如你承认只要牺牲其他特权和权力，才能接受这些特权和权力，并且你在组织结构上将权力安排给其他角色，那么它就不肯定非得是晋升了。例如，你应当以牺牲技术决策权为代价，才能获得管理权。 我信任，那些最健康的公司是这样的：管理权是有限的，且被逐一列举的、最低限度的，而强大的权力明确保留给技术独立贡献者（Individual contributor，IC）。（这点很像美国宪法分别对美国国会和美国各州所规定的那样。） “管理” 是一种支持角色 以下是我们应当要颠倒层次结构，将管理作为一个服务角色、一个支持位置来接受的一些缘由。 科技是一个制造性的行业。但领导等级制是一种体力劳动时代的遗留。等级制度扼宰了制造力，从而导致更为蹩脚的业务结果。 “差” 经理人是科技界的一大问题。出于错误的缘由，错误的人在做这项工作，由于他们无法承受降职带来的自我打击和降薪打击。这会导致团队不开心，并最终形成人才流失。 我深信，工程师 - 经理人钟摆式轮回是打造优秀技术领导者的途径。优秀的一线经理从来不会离开本人的岗位超过几年，宏大的技术领导往往担当过一两次经理。因而，晋升神话既让我们得到了强大的技术领导力，也让我们为那些相关技能日渐削减的、不愉快的经理人所困扰，年复一年，日复一日。 阶级梯子是个圈套。你每晋升一级，工作机会就会削减一个数量级。同时，你爬得越高，你离最有意义的工作（如打造产品、让客户满足等等）就越远。假如你做任何事情而不是爬得更高，那么你就是一个失败者，正是这种观念，使很多人陷入了极度焦虑和不愉快的循环中。 管理只不过是领导可以实行的众多方式的一种。是的，你有代表组织委派给你的正式权力，但正式权力恰恰是最弱的权力方式，你应当少行使这些权力。优秀的领导者从来都是以影响力和说服力来领导，而脆弱的领导者则以 “由于我说了算” 来领导。 大多数工程师成为经理人是为了应付组织的烂摊子 很多人成为经理人，是由于他们想要得到组织赐予他们的权力。这通常是由于他们对组织上的烂摊子感到懊丧，而处理这些烂摊子的独一看似可行的方法就是成为一名经理人。 今年早些时候，我和我们一位工程师 Martin Holman 进行了私下沟通，他之前当过经理人，并表示有爱好再当经理人。所以，我就问他，对从事管理工作还有爱好吗？ 他想了一会儿，然后回答说：“你晓得，我以为我想再次成为一名经理人，我真的想过。但是，我认为我真正想要的是，能在谈判桌上占有一席之地，晓得正在发生什么事情，对我所做的工作有发言权。但在这里，我并不觉得本人置身事外。所以现实证明，我觉得我没有必要成为经理人。” 这段话不只让我的心为之一暖，而且也回答了一个我以前不晓得的问题。我认为他们会是一个 “好” 的经理人，假如他们将来再次转变办法，我会完全支持他们！——但我期望这绝不是由于他们觉得技术贡献者被排解在圈子之外，或者对他们的工作没有发言权。 这就是我所说的组织上的烂摊子。 转变企业文化的路线图 假如你想在公司中奉行这样的文化价值观 “做管理不是晋升” ，那么你应当实行以下一些具体措施： 确保工程师和经理人的薪酬级别是同等的，甚至工程师的薪酬要高于同级别的经理人（Slack 就是这样做的，或者已经这么做过。） 为工程师设置独立贡献者级别，并跟踪管理级别，一直到副总裁。 查找各种方式，让资深独立贡献者获得与人事经理