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惠普的企业文化与价值观) 惠普的企业文化与价值观) 惠普的企业文化与价值观) 惠普的企业文化与价值观 相信任何人都在工作中追求完美的创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 在计划经济向市场经济转轨的过程中，每一个人都越来越强烈地感受到市场竞争的激 烈。据专家分析，所有能在市场上站稳脚跟，不断发展壮大的企业都有很强的企业文化。 企业用企业文化、价值观教育员工，在获得绝大多数员工的认同后，就成为企业极大的凝 聚力和积极向上的生命力；同时企业文化也成为品牌的重要内涵。 惠普的质量观：惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工。正如 HEWLETT和 PACKAED一再强调的“要十分注意产品的质量，因为用户 用我们的产品去测量他们的产品”。例如在一些涉及网络控制、线路分析的问题上，线路 通与不通，误码率是多少，这些都是用惠普的仪器测量的，若这些测量仪器质量不好，那 就向用户提供了错误的信息。甚至有些工厂用惠普的仪器直接进行产品测试，以判断其是 否合格，这种情况下测量仪器质量的好坏真是太重要了。现在惠普有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，我们在质量控制方面也有严格内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但内部的质量把关实际上有更严格的内部指标，为的就是 能留有一定的余地，严格保证达到我们向用户承诺的指标。 那么到底什么是质量呢 ?惠普认为好的质量并不代表最全的功能， 而是最好地满足了用 户的需求，即最适用的。惠普对质量的定义是“用户对整体产品的感受”，不少用户买了 产品后只注意产品有形实体， 而整体产品意味着什么呢 ?整体产品包括三个部分： 首先是核 心产品，即产品的功能，它有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产 品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品 时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从想购买，到市场 选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用 户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全 部费用只有 21％是花在有形产品和核心产品上， 其余 79％则花在有关服务与支持、 产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。 惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、 销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构构成， 分别向用户提供售前支持 ( 如产 品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等 ) 、售中支持 ( 随时了解定货情况、货物信 息和按时发货等 ) 及售后支持 ( 系统安装培训、技术支持热线、 维修中心、用户意见反馈等 ) 。 这样，公司不仅能向用户提供全面的服务，而且使各个职能机构能明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。同时也有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将我们的产品带给用户的利益一个环节一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足 井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。 满意的用户是每一个企业追求的目标，但满意的员工与满意的用户有着密切的联系。 可以说，没有满意的员工，就没有满意的用户。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业 的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接 触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象我们称之为“真实的一刹那”。因 此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地 留下最美好的一刹那。惠普公司每一年半实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇至总 部。企业的竞争归根到底是人才的竞争。惠普每年投入大量财力进行员工培训，并制定员 工发展计划，制定完善的奖惩制度和接班人计划，其目的就是提高员工素质，支持员工的 自我发展。惠普员工的自我发展有四个阶段：自我约束阶段，我们定义为严于律己，不做 违法乱纪的事情；自我管理阶段，我们是指兢兢业业，认真做好份内工作；自我激励阶段， 员工应积极向上，在做好本职工作的基础上，帮助别人做好工作；最后是自我学习阶段， 员工要不断追求新知，充实自己。在所有的资源中，人是最宝贵的，教育好自己的员工，一个企业就能从无到有，从小到大。 应该说惠普的质量观念、整体产品概念、价值传递系统和满意的员工培训计划都是基 于惠普的企业文化发展起来的，现已根植于惠普每个员工的观念之中，构成了惠普企业文 化最基本的部分。什么是惠普之道 ?正如 Bill Hewlett