组织设计的三大要素.docVIP

组织设计的三大要素 本文原载于波士顿顾问公司2010年6月研究报告～作者Julie Kilmann and Michael Shanahan等人为波士顿顾问公司资深顾问 好的组织设计～不仅能让你的策略执行得更好～还能提升企业绩效。 当企业推出新策略～或调整原有策略时～常须要改变组织的设计。不论公司是要争取新顾客、快速推出新产品、大幅降低成本、向全球市场扩张～或想要获得突破性的创新～组织设计都应该是这些行动的核心。 然而～很多时候～企业都是事后才来做这件事～甚至完全没有考虑到组织架构的问题。常见的情形是～高阶主管根本不想更动组织设计。这可能是因为过去公司对于组织设计的努力不见成效～没能解决问题症结～或解决方案太抽象～也可能是因为计划执行杂乱无章。事实上～这些问题是可以避免的。 ? 执行的关键在组织设计 许多艰难的策略或执行方面的课题～都能够透过组织设计～提供有效且实际的解决方案。前提是～企业主管必须体认到～结构、个人能力～及角色与协力合作～是改变组织设计的三要素。这三个要素之间具有动态的相互作用,见附图,。 people. 6. measures to avoid loss of life or damage to property. 2.19 the mullion installation 1. Note: vertical installation in all curtain wall installation process due to its large amount of inconvenience of construction, high precision and play a very important role. If mullion is installed, the entire schedule 当结构、个人能力～以及角色与协力合作,collaboration,这三要素都清楚一致～且与公司策略及竞争优势来源密切连结～公司就万事皆备～可以开始追求绩效了。 1.结构 结构下只是组织图的外观及形状。基本上～组织结构应能反映公司迈向成功的重要决策～及哪些高阶主管应为这些决策负责。组织结构应回答以下这两个问题: 〃哪个单位应负起盈亏责任, 〃哪些部门应直接向执行长报告, ?盈亏的当责,accountability,。企业通常依据产品、顾客区隔、地理区域～或销售通路来设计组织结构。这种做法符合传统组织设计理论。问题是～许多公司常误解该理论的基本精神～或太晚调整组织结构～以致无法因应策略变动。 举例来说～传统上～银行产业都以产品为主轴来设计组织结构～但为了要推出组合商品～银行也可以考虑以顾客区隔来设计组织结构。同样地～许多消费性产品公司均设立区域性的事业单位～但随着大型零售通路的崛起～也许企业应该考虑以产品为主的全球化组织～以善用规模及供应商力量。 但这里有两个警告:第一～每家公司的策略不尽相同～因此都需要一个独特的组织结构与公司策略搭配。没有一家公司的组织设计可适用于整个产业,其次～矩阵式组织虽然没有根本上的问题～people. 6. measures to avoid loss of life or damage to property. 2.19 the mullion installation 1. Note: vertical installation in all curtain wall installation process due to its large amount of inconvenience of construction, high precision and play a very important role. If mullion is installed, the entire schedule 但企业主管必须特别注意非结构性的课题～例如角色及合作,collaboration,～才能让矩阵式组织发挥作用。 ?功能部门呈报体系。企业中央的角色～以及各事业群在组织里的位臵～取决于其重要性高低。在公司里～如果各事业单位间应维持一致性,例如风险管理、品牌策略等,～或存在一定的规模优势,例如研发、制造等,～或领导人想要充分掌握这些活动～那么～这个功能就应该集中化。 不论公司如何设计组织和呈报体系～组织都应该尽量扁平化。一旦管理层级超过八层～或主管的管控幅度,span of control,少于7人～都将造成公司效率不彰～形成官僚文化～扁平式组织促使员工专注于工作而不是协调上～同时剔除无法产生价值的活动。扁平式结构可加速决策流程～促进明确的当责。 组织结构改变将对领导、文化等其他组织元素造成冲击。举例来说～当主管所管理的部属人数变多时～如果他还习