现代地产企业采购成本管理的精细化培训.pptxVIP

采购和约与成本管理的精细化之道; 目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。 纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理、电话传真多、电子信息化少、事情做得多、知识积淀少等。; 如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向精细化管理？ 对此，我们提出在采招管理的三大框架——基础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，实现“84321”协同效益，即规范8个流程，清晰4个岗位职能与权限，沉淀3个核心数据库，打通2个核心业务，处理好一个关系。 下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商管理与招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。;一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本;一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。;采购管理精细化必须要有------8大流程; 4个岗位是指需求与技术负责人即：业务部门或项目公司，采购组织人即：采购管理部主管，经济负责人即：成本管理部主管以及评标人：—项目公司的招标小组或集团的招标委员会。 这是在房企招标中涉及的4个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。 4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固话好这4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、“先斩后奏”等管理问题。;采购精细化管理要求沉淀------3个核心数据库;采购精细化管理要求打通------2层业务;采购管理精细化要求处理好------1个关系;一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本;供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从“合作前评估、 合作过程中评估，合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理， 这种全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。;合作前评估，把握源头------筛选和比较;合作中评估，合作伙伴------定量分级,量化标准;分级标准;合作后年度总评，动态刷新------合作伙伴身份;阶段 入库阶段 → 招投标阶段 → 合作阶段 → 年终总评;供应商级别动态调整规则;供应商级别动态调整流程;案例一:;案例启示;一、管理思路设计精细化——实现采招管理精细化的根本; 如果说供应商管理更侧重于战略层面，是企业采招管理的长线，那么如何构建一个日常高效、协同、共享、透明的采招流程自动化系统，则是企业每天都需面对的必备战术。 在以往企业采招管理的信息化过程中，经常出现的问题是，“实际工作中式手工招完标再在网上专人走一遍，造成“两套制度”，使电子化招投标流于形式。或者是，干脆在日后的使用中，信息化系统成为摆设，“雷声大，雨点小”，根本不能为企业带来管理效益，更体会不到采招流程管理精细化、电子化的成本与效率优势。;案例二;案例启示;采招管理的精细化------总结;采招与成本管理的新理念;? 目标成本管理是主线 ? 成本策划与合约规划是核心 ? 价值工程分析贯穿始终 ? 概预算/审算：是基本功— — 贯穿始终 ? 成本 ? 发包：是“ 虚实转换点” ，承上启下;【工程采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理 【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购 工作内容：采购招投标，供应商管理;1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼… … （1）成本目标束缚设计； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。;1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结）— — 定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端： （1）强势地位：权威部门— 官僚机构— 成本管理＝降低造价 （2）无成本意识：成本部＝审算部— 成本管理处于核算水准;— 以标准化合同文本与流程化管理为核心 — 工程量清单计价模式 — 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方