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CMHK人力资源提升项目培训薪酬管理2002年10月薪酬管理薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整薪酬管理的目的薪酬能够推动员工的行为薪酬能够推动员工的行为加入加入吸引吸引实现公司战略目标工作工作保留保留改善绩效改善绩效激励激励什么是成功的薪酬管理体系一套成功的薪酬管理体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度建立薪酬管理体系之前，首先要对薪酬的外部竞争性和内部均衡性进行分析，分析的方法是进行市场数据收集和内部岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策薪酬管理薪酬管理概述 薪资结构设计 薪资调整薪资结构的含义公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况薪资结构设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内薪资结构设计的基本思路建立一种以市场为根据的薪酬结构，每个职位应有“成本”，即固定工资和范围每个职位的工资成本应比照该职位的市场价值设定随人才市场供需变化，生活指数变化以及正常加薪等因素不断增长“混合”，即薪酬应该包含：固定工资 (固定)奖金 (非固定)“最高奖金额”, 即奖金应有上限奖金范围应基于员工的绩效表现支付的奖金应基于一个事先设定的方案薪资结构设计的前期准备典型的薪资等级架构薪资架构示意图及其关键点薪资结构设计－程序3.确定4.确定5.建立固定工1.2.收集建立固定工薪资架资中位和分析和调整资带宽构值和级市场数市场薪差据资曲线收集和分析市场数据-薪酬市场化的基础 对相关企业所支付的薪资进行系统的收集，获取客观数据了解企业在某个市场或某一领域内的薪酬定位薪酬市场化的基础 确定和调整薪资曲线 根据市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参照的基准 确定和调整薪资曲线(续)确定和调整薪资曲线(续)确定和调整市场薪资曲线(续)确定和调整市场薪资曲线(续)确定和调整市场薪资曲线(续)RMB(RMB(RMB()))千千千404040353535303030增加同样比率增加同样比率252525例如：例如：21%21%202020151515增加的比率增加的比率增加的比率例如：例如：例如：21%21%21%101010555000岗位级别000111222333444555666777岗位级别岗位级别确定薪资架构中位值与级差职级薪资的中位值反映了合格的在职人员的总体薪资水平，因此是与市场进行比对及设计薪资架构的基础 级差：是指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比，描述了一个等级向高一等级移动的增加率中位值级差= 较高级别中位值 / 较低级别中位值-1确定中位值级差中位值级差越大，薪资架构中的级别数越少 一般来说，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 级差不能过小（10%），也不能过大（初级岗位25%） 级差设置基准： 一般员工 10-15% 专业人员及一般管理人员 20-25% 高级管理层 30-40% 确定中位值级差(续)...............................................................确定薪资架构等级带宽带宽：即各职级薪资的最大值与最小值之差，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大无重叠适度重叠大部分重叠调整重叠度各职级薪资平均值薪资市场二十五分位值薪资市场五十分位值目前薪资曲线举例举例(续)第一次调整举例(续)第二次调整举例(续)第三次调整薪酬管理 薪酬管理概述薪资结构设计 薪资调整分析员工薪资与薪资架构的匹配从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少员工个人薪资在带宽范围内员工薪资在带宽中的位置反映了每一在职员工现有薪资在薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高薪资结构决定了各个级别的薪资范围，员工个人在薪资段中的位置由以下因素决定：职位的市场价格员工个人工作表现年资 员工个人薪资在带宽范围外 应采用各种方法逐渐减少该类点数量，直至最终达到全部点都落在等级矩阵内员工个人薪资在带宽范围外红圈:典型的原因提议::任职期较长不包括在基本薪资内的一次性补贴uu津贴l花红挖人才lu递延的薪资u公司的重组u晋升u岗位的重新配置u无增长u上佳的绩效u更新薪资结构u员工个人薪资