职责分工体系.pptxVIP

关于职责分工体系的分析与说明 人力资源部 培训组 20**年11月 “职责分工体系〞的概念 不恰当的职责分工体系 沟通效率下降 何谓职责分工体系？ 在组织中确定以何种方式承担责任的原那么 按“职能〞负责的职责分工方式 按“领域〞负责的职责分工方式 组织中某部门或职位按其“职能〞对组织中的所有专业“领域〞负责 组织中某部门或职位对其本专业“领域〞所涉及的所有“职能〞负全责 工作品质下降 员工的成长 企业管理水平提升 员工抱怨增多 各部门对本部门的会议管理工作负全责 培训组对各部门开展的所有培训组织工作负责 行政部对各部门举行的所有会议管理负责 各部门对本部门的员工培训工作负全责 不健康的工作气氛 定义 定义 举例 举例 相互影响 影响 “负全责〞的职责分工体系 “负全责〞的观点引入 方框代表某项工作任务. ABCD代表四个职能要素〔员工/部门〕在这项工作任务中所承担的职责范围. 分工形式一 分工形式二 灰色区域 分工形式一: 由于工作本身复杂的内在联系,ABCD均无法独立完成各自的职责,各自的目标不统一造成合作性降低. ABCD的工作结果无人进行确认. 灰色区域由于无法确定是谁的职责而成为问题遗留下来. 负全责 分工形式二: A对本项工作任务负全责. A通过向BCD协调并提出具体需求,由BCD按要求提供工作结果,A负责跟踪确认. BCD对于本项工作而言只有按要求提供协助的义务,而无直接的责任. 灰色区域被完全覆盖. 分工形式二〔即负全责的方式〕具有更高的管理效率 直线部门和职能部门的职责分工〔宏观〕 判断人力资源是否优化配置的标准： 是否由最恰当的人从事最适合他/她的工作。〔即是否由〞内行“人从事他/她所〞内行“的工作〕 专业部门 培训组 成功完成该培训工程的核心信息或资源：培训目的、培训目标、培训内容、培训对象等 工程：组织一次专业领域的培训 明确掌握 不能清晰解读 谁是内行人？ 不懂专业 由培训组负责组织该培训的结果： 对本领域内的所有工作负全责 提高工作效率和品质/发现和解决实际问题 指引并催促直线部门建立和完善对应的体制 强化其战略效劳功能，发挥更加重要的作用 直线部门和职能部门的职责分工建议〔变按〞职能“来负责的分工方式为按〞领域“来负责的分工方式〕： 直线部门 职能部门 参谋 专业部门 培训组 沟通 培训 根据自身理解来组织 不佳的培训效果 输出 销售部 行政部 提供关键信息 组织 经销商大会 输出 成功 不成功 总经办 例：经销商大会组织过程分析 检查确认 对照评估 不能清晰解读 不能清晰解读 明确掌握，为实现其战略效劳 会议目标 职责分工体系的错位将严重影响会议目标的有效达成！ 会议效果 直线部门与职能部门角色转换〔宏观〕 流程管理部门 制定流程 市场部 制定市场策略 其它部门 执行 销售部 执行 人力资源部 管理各部门人员 不管流程 不管市场 不管人员 其它部门 执行 不熟业务 不在市场 不懂专业 直线部门〔如生产部、销售部等〕 人力资源部 参谋 财务部 行政部 … 参谋 参谋 参谋 自我管理 达成目标 按“职能〞来负责的现状分析 流程难以满足实际需求 市场策略缺乏适应性 对员工缺乏针对性的管理 角色转换 对本领域负全责 直线部门与职能部门的关系〔宏观〕 销售部 人力资源部 财务部 市场部 销售部 人力资源部 财务部 市场部 按“职能〞负责的模式 按“领域〞负责的模式 销售目标 销售目标 销售领域的人力资源目标 销售领域的财务管理目标 市场目标 参谋 参谋 参谋 各部门努力的方向一致，产出效率高 各部门努力的方向不一致，直线部门认为职能部门是在“找麻烦〞或“拖后腿〞 只对销售工作负责，其它工作由相关的职能部门负责 对整个销售领域负全责 职责别离 职责别离 职责别离 员工甲 工程ABC 信息收集 单据处理 工程推进 岗位设立的方式〔微观〕 A工程 信息收集 单据处理 工程推进 员工甲 员工乙 员工丙 工程B 信息收集 工程推进 员工甲 员工乙 员工丙 工程A 工程C 工程ABC 工程ABC 单据处理 沟通环节减少，效率提升，三名员工各自对其所负责工程的工作品质负全责。 每个员工的职位都颇具挑战性，且涉及面广，有利于人才培养〔员工可以系统地思考整个工程的运作〕。 每个员工可以独立地对自己所负责的工作工程进行标准化，管理水平大幅度提升。 便于设计考核指标并实施考核。 沟通环节增多，效率下降，因无人“负全责〞导致工作品质难以保证。 每个员工的职位涉及面过窄，不利于人才培养〔员工不能从全局角度进行系统思考〕。 一个工作工程被分割为多人负责，使工作流程的标准化困难，管理水平难以提高。 使考核指标的设计与考核的实施变得困难。 员工甲、乙、丙按“职能〞进行分工 员工甲、乙、丙按“领域〞进行分工 工程推进 初始状况：员工甲满负荷