掌握精髓抓住核心建立基于标杆管理的绩效考核体系.pptxVIP

基于标杆管理的绩效考核;;全国人民的标杆;标杆基准法与岗位绩效标杆; Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。 美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”; 好好学习 天天向上 好好学习--寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。 天天向上--对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。 ;与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较;;专业化;;实施标杆管理的意义;对标的误区;标杆的两个关键点;三、标杆管理的类型;;;;;;标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。;案例 施乐的标杆管理;面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。 ; 施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。 ;中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙???兵法》中“知己知彼，百战不殆”;三、标杆管理的发展与现状;（二）标杆管理的现状 1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。 2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中海油、李宁等 3..政府层面的应用 4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会的成立。 ;标杆管理的成功代表;第一节 标杆管理的实施;二、实施标杆管理的核心——如何设计合理的标杆;标杆超越法：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。 标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译法。;;四、标杆管理的推进步骤——五步骤模型;（一）内部研究与初步竞争性分析 1.确认谁是顾客以及顾客的需求 主要顾客：委托标杆管理调查的主管；标杆团队本身；其他顾客。 2.对顾客需求进行诊断： 顾客需要的是何种标杆管理类型 搜集的资讯拥有何种用途 应当搜集哪些资讯类型 资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 是否应该进行持续的标杆管理活动等等 3.对标杆管理主题形成可予以测量的一系列衡量指标;;;（四）搜集及分析资讯;（五）采取改革行动;同业对标指标体系;同业对标指标体系;实施标杆管理中的问题 1.忽视创新和服务的对象 2.混淆标杆管理和调查 3.认为预先存在共同的“标杆” 4.过程太长、过于复杂而管理失控 5.定位不准 6.不了解自己 7.基准对象选择不当