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CIO 眼中的 IT 绩效管理 “没有 成绩单 ，没有价值， IT 部门还有存在的意义吗”这个问题常常是 CIO 心头沉甸甸的重负。 “管理中最难的就是绩效管理”， 一位商学院教授如此感叹。 记者本次采访的 9 位 CIO无一不把“价值与贡献”作为头等大事来抓，尽管方法上各显其能。别说好不好，先说有没有 听说记者想了解 IT 绩效考核的事儿，温州一家服装企业的 CIO答得很干脆：“我们没这块内容。”想了一想，他又补充了一句：“人力 资源倒是有一套，是针对职能部门的。”怕记者不明白，他干脆把本企业的“绩效考核登记表”（如下图）传了一份过来，解释说，他们 部门每人年终考核都得填这个表，分数要占到全部考核的 60%，剩下 的 30%由领导打分， 10%是考勤。 这个看起来简单得不能再简单的表格，却代表了一批中小企业 IT 部 门绩效考核的现状。王甲佳，温州东经控股有限公司 CIO，他告诉记 者在东经公司， IT 部门绩效考核和行政部门差不多，不太细，也不 规范。“总的来说，管得比较松，考核比较少。” 同样在温州，有些企业的考核比这个表格要稍微复杂一些、 也更讲究 一些。按照庄吉集团信息中心主任肖风华的叙述， 庄吉的考核方式是 三种模式的结合体：完成工作与指标的比较、服务的次数与数量（自 我评价，然后公司鉴定）；年底，相关部门互评，公司领导打分；人力资源部提供数据，如考勤等。岗位不同，考核指标也有差别。比如网站维护人员，考核的就是网站的点击率、新闻更新的及时性；基础设施维护人员则要看服务的次数和质量。 据记者调查，中小企业 IT 部门绩效考核，大多是把人力资源的考核框架“克隆”过来， 然后自己动手“修修补补”。 “人事部门不了解技术，为 IT 部门制订量化指标的时候不准确，而我清楚从哪里可以看出效率的高低， 可以抓住重点。 ”吉尔达鞋业公司信息部经理郑国超把考核分为两大块，一是机房无故障率，一是 ERP运营效率。 温州冠盛汽车零部件制造有限公司信息中心经理林坚也认为， 由自己设定指标进行考核比较合理，因为“ IT 部门工作的专业性很强”。 具体来说，冠盛的考核也分为两部分，一是系统维护，每个月要把故障率控制在一定范围内； 一是项目开发，抓的是进度控制和预算控制。在东经、吉尔达、冠盛， IT 部门一般只有 5 个人左右，规模小，考 核起来相对简单。上海捷路体育用品公司信息管理部有 10 个人，经理童继龙介绍，他把 IT 部门分成三个组进行考核，一是项目组，考 核的是项目的进度、质量；一个是 IT 运维组，看的是服务器响应速度、停机时间等；还有一个是互联网营销组，要统计广告反馈数量、 次数等。“等企业发展得比较成熟和规范了，我会考虑引入和他有相同想法的是西安中萃可口可乐资讯经理王明远，前段时间他尝试着引入 ITIL ，效果非常好。  ITIL ”。 他告诉记者 对于 IT 部门内部的考核，达芙妮中国总部信息总监、光明乳业集团前信息总监赵春雨的说法很形象： “你要分清楚每个岗位的分工和职责，比如项目类的员工，他负责的是强制性流程规范，必然要跟其他部门的人有冲突， 甚至可以说是专门和别的部门吵架的， 你绝对不能用其他部门的满意度、 打分这类的方式考核他， 而是应该用流程的规范性、稳定性去衡量他的工作。” 至于 IT 部门内部绩效考核的效果，大部分受访 CIO 都表示满意，包括发表格给记者的那位 CIO，他半开玩笑地说：“我们惟一不满意的就是人力资源部要把考勤算进去。”一笔难算的账 与 IT 部门内部绩效考核相比， IT 对业务的价值贡献显然是一道难题。这个贡献太复杂，不好算。企业利润增加了，你说 IT 的贡献有多大你凭什么这么说比如，销售额增长 20%，有可能是 CRM系统发挥了作用，也有可能是销售人员的能力提升， 还有可能是因为产品近期降价。对此，几乎所有的 CIO 都承认： IT 价值的量化是一个很难解决的问题。不过，难归难，有时还应该去做。上海捷路的童继龙目前急需一些量化方法来帮自己算算这笔账。他告诉记者，捷路 IT 部门内部的人员绩效考核做得不错，但是在“ IT 对业务的价值”这个“宏观”问题上，目前的状况急需改进。 捷路的 IT 部门有 10 个人，和温州一些规模相仿的企业相比， 童继龙的部门人丁兴旺。于是，“ IT 部门为什么需要这么多人”成了童继龙经常要解释的一个问题。首先是讲给老板听，招人是干什么，要达 到什么目标；其次是讲给业务部门的人听， 把 IT 部门的工作分解了，一一解释这些工作的价值何在。 对于童继龙来说，整个解释的过程等于把“ IT 对业务的价值”这个问题粗略地回答了一遍。 但这还远远不够， 有些时候他需要算的是一笔精细账。比如，在写公司的信息化规划的时候，童继龙会做一个PPT，然后给老总讲，企业的目标（财