企业内部考核制度.pdfVIP

绩效考核制度（试行） 1 总则 为提高公司管理水平，建立和维护公司内部管理秩序，使员工能动性得以充 分发挥，保证公司整体目标和发展战略的实现，特制定本制度。 2 考核目的 2.1 作为晋升、解聘和岗位调整、合同续签、终止的依据。着重在能力和能力 发挥上、工作表现上进行考核。 2.2 作为确定工资、调整工资、评优、奖励依据。着重在绩效考核上。 2.3 作为潜能开发和教育培训依据。 2.4 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 2.5 对上一期考核期间工作进行总结，为下一期的绩效改进及个人发展提供指 导和帮助。 2.6 提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平 3 考核原则 3.1 公正、公开、合理，体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序。 3.2 计划式而非判断式 3.3 着重于过程而非评价 3.4 寻求对问题的解决而非寻找错处 3.4 是推动性的而非威胁性 4 考核适用范围 4.1 公司正式聘用且已转正的各部门负责人、各管理中心负责人。 （考核期间因病事假等导致出勤未满 50%的情况除外）。 5 考核权限和实施 5.1 部门负责人的考核由分管领导负责，总经理审批。 5.2 各管理中心负责人的考核由总经理负责。 5.3 考核实施由人力资源部负责组织。 6 考核周期 6.1 部门负责人考核周期为一个工作月度考核一次。 6.2 各管理中心负责人考核周期为季度考核和年度考核。 6.3 释义： 6.3.1 月度：指每月 1 日—30 日。 6.3.2 季度： （一季度）指 1 月 1 日—3 月 31 日，（二季度）指4 月 1 日—6 月 30 日，（三季度）7 月 1 日—9 月 30 日，（四季度）10 月 1 日—12 月 31 日。 6.3.3 年度：指 1 月 1 日—12 月 31 日。 7 考核指标 7.1 考核指标的设定 7.1.1 符合 SMART原则：即“ S－具体的（反映阶段的比较详细的目标） 、M－可衡量的 （量化的）、A－可达到的（可以实现的） 、R－相关的（与公司、部门目标的一致性） 、T －以时间为基础的（阶段时间内） ”等五项标准。 7.1.2 来源于职位应承担的责任。 7.1.3 来源于部门、管理中心总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 7.1.4 来源于业务流程最终目标，体现出该职务对流程终点的支持。 7.1.5 考核指标一定是直接管理者和下属共同制定的，每个团队都是一个具体的绩效 管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。 7.2 综合管理类指标 7.2.1 初期只考核即各部门工作计划的完成情况，待时机成熟后将团队建设、预算管 理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 7.3 工程技术类指标 7.3.1 初期只考核工程系列部门工作计划及各项目部工程进度、质量、安全计划的完 成情况、待时机成熟后将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设 置完整性等指标纳入考核。 7.4 财务管理类指标 7.4.1 初期只考核资金、核算、内部控制、税收策划等计划完成情况。待时机成熟后 将团队建设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考 核。 7.5 营销策划类指标 7.5.1 初期只考核销售指标、推广计划执行、客户满意指标。待时机成熟后将团队建 设、预算管理、个人领导能力、管理改进项目、目标设置完整性等指标纳入考核。 8 考核辅导 8.1 绩效指标设定后，管理者的主要工作就是指导帮助下属提高业绩操作能力， 实现绩效目标 8.2 绩效辅导过程中，管理者需做好以下工作 8.2.1 了解下属的工作进展情况； 8.2.2 了解下属所遇到的障碍； 8.2.3 帮助下属清除工作障碍； 8.2.4 提供下属所需要的培训； 8.2.5 绩效目标设定对话，目标设定审核； 8.2.6 提供必要的领导支持和智力帮助； 8.2.7 将下属的工作表现及时反馈，包括正面的和负面的。 9 绩效沟通 9.1 沟通贯穿绩效管理的整个始终，需要持续不断的进行。 9.2 目标设定、确认期间需要沟通。 9.3 目标执行过程中需要沟通。 9.4 目标执行后需要沟