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华为的人力资源体系基础 （一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景 华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利 润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之 一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人 力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确 定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发， 同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组 化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规 划，开始了大规模的人才引进和储备。1998－2000年，平均每年员工增长人数 在3000－4000左右，居国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中 85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人 员结构看： 科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及 其他人员占15%。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议 的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些 的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。 1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事—— 市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域 办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报 告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和 企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换 下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用 意，却更加深远。 1 / 3 1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的年度销售达到 了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高 速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无 法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成 了制约公司继续发展的瓶颈。 华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题： 官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的 失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是 解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等； 而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐 含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是 凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词： “我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的 气概。 2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给 予了高度的评价： “市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。 任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾 全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所 带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生 根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。 （二）人力资源体系的组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门 怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十 分独特，三个关键词是： 人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。 2 / 3 人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁 组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事 业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机 构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到 各系统的干部部。 人力资源管理总部