供应链管理案例分析[1]报告.pdfVIP

案例 1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。 但是，落实下来， 却都是些非 常具体的细节。 战略不可少， 但真正的出色却来自执行， 即落实每一 个细节，千百遍一丝不扣地执行， 让众多的没多少教育或经验的人也 能执行。有些细节牵一发而动全身， 管理者要有足够的敏感来抓住此 类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯， 不值得什么大惊小怪； 但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日 本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提 供技术支持， 而且要提供零配件， 因为缺料会导致客户机台停转， 损 失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式， 即在美国有主仓库， 各地区有分仓库， 在一些重要客户处有寄售点 （V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采 取空运。 几年来， 该公司推行外包战略， 整条供应链从仓库到运输到 报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在 2 4 小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地 区也发现类似的问题： 原本应该已经在飞机上的货， 现在却经常还待 在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的 航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到 货 3 天。如果适逢周末，便是 5 天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为 10，这意味着公司保持 36 天的库存（ 365 除以 10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的 货，总库存即增加 2.8% （1 除以 36）。 假 定各分部总库存为 3000 万美金，库存增量为 84 万（3000 万乘以 2.8%）。假定库存成本为 2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天 的代价就是 21 万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。 那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。 货迟发一天的影响如 此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因 素一起导致供应链库存居高不下。 量化这些影响， 有利于引起各方面 注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。 英语中有条谚语： 打开了一个罐子， 发现了一罐子的 蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中， 问题是几方面的： ( 1) 第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来 的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培 训等问题， 这个指标就走了样， 变成只要在运输公司提货前完成 配 货就行。 因为不是每天提货， 有些员工就搞不准哪天提货， 例如想的 是周三来提货， 就计划在周三配货； 但实际上是周二提货， 于是这批 货就得耽搁几天。 （2）指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的 口头期望，实际中并没有人统计是否