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跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策 1 文2：跨国公司战略联盟文化差异管理研究 7 一、跨文化管理的涵义 7 二、跨国企业战略联盟文化差异的来源 8 三、跨国战略联盟企业文化协同管理 9 四、跨国公司战略联盟文化差异管理相关对策 10 参考文摘引言： 12 原创性声明（模板） 13 文章致谢（模板） 13 正文 跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策 文1：跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策 跨国公司战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。因此，如何认识和有效地防范跨文化风险是跨国公司战略联盟运行成功的重要前提。 跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定 所谓跨国公司战略联盟，是指两个或两个以上有着对等 经济 实力的跨国公司之间出于对全球市场的预期和 企业 总体经营目标经营风险考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长、风险共担的松散性组织。它具有区域的跨国性、组织的松散性、行为的战略性、范围的广泛性、管理的复杂性的特点。这也就意味着跨国公司战略联盟的经营至少要涉及两个或两个以上国家的文化差异问题。 跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争，文化风险是在市场竞争中体现出来的，它的产生与发生作用都离不开市场。正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业，尤其是当地企业展开各种形式的竞争，只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响，这时才表现为文化风险。 跨国公司战略联盟跨文化风险分析 跨文化风险的主要特征 跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。当联盟涉足国际市场时，跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资，跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。 跨文化风险通过具体的、特定的人来发生作用。跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。跨文化风险是通过具体的、特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、雇员和顾客。此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。当然，合作者、雇员、顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用，多数情况是相互影响地。 跨文化风险与文化诱发优势并存。风险具有一种不确定性，它的可能结果包括损失和收益两种情况。跨文化风险在可能带来损失的同时，也可能基于潜在的优势带来额外的收益。 战略联盟中跨文化风险类型分析 为了揭示联盟中跨文化风险的类型，笔者试构造矩阵（见图1）。该矩阵横向维度表示参与联盟的组织文化的差异性，纵向维度则表示两个组织文化的容忍度。组织文化的差异性用以衡量两个联盟成员间价值体系的区别，如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。各种迥异的组织文化均可用一定的特征变量加以描述。在核心成员组织为强文化的条件下，联盟成员对核心成员的核心价值观有着高度的认同和文化的定势，因而接受和理解与之相异组织文化的包容能力较低。相反，在弱文化的条件下，联盟成员易于放弃原有价值观，转而接受新的价值观。利用上述两个评估维度，构造如图1的风险评估矩阵，形成四个区域。 “相容型”用来描述其他成员与核心成员文化差异性小且容忍度大的情况。在该种情况下，组织文化的适应性程度高，核心成员能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则用来说明两个成员间文化差异性大、容忍度亦大的情况。这种情况下，存在着一定的联盟跨文化风险；“摩擦型”则用来刻画其他成员与核心成员之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，联盟跨文化风险较小；“冲突型”则反映了两个成员组织文化差异性大，而容忍度小的情况。联盟将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。对于后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险。 战略联盟的跨文化风险来源分析 跨文