组织能力的杨三角.pdfVIP

组织能力的杨三角 第二章 组织能力的内涵和建设 何为组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10 人、 100 人或是 100 万人）所 发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA ，是一个团队在某些方面能够明 显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合 战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像， 样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行 动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管 理团队自身。 如何系统的打造组织能力：由内而外的思考 首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略 方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等） 。 必须有 三个支柱的支撑 ： （ ）员工能力（会不会） ：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能 1 力的知识、技能和素质 （ ）员工思维模式（愿不愿意） ：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与 2 公司所需的组织能力匹配。 思考问题：什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 （ ）员工治理方式（容不容许） ：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些 3 人才充分施展所长，执行公司战略。 组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统 和沟通交流渠道 企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配 的管理工具进行 3 个支柱的建设。 第三章 打造员工能力 员工能力需与企业战略匹配 员工能力规划模型： （ ） 能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才 1 数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ （ ） 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未 2 来 3 年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪 里？ （ ） 能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果 3 要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（ 5B）：内建—内部培 养，外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借 用 公司需要什么样的人才 能力模型 competency model ：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任 工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。 （与知识和技能相比，素质更难以培 养，与一个人的先天特质和早年成长环境有关） 能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。 专业能力 是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否 完成岗位的工作要求。 核心员工能力 是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影 响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才必须同时具备两种能力，这样既能 做好本职工作，又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。 如何构建能力模型 ： 行为事件面谈（公司优秀主管 / 员工） 公司能力字典 能力的确定（由高阶主管讨论形 成共识） 正面与负面的行为例子（针对不同层级） 工具应用（招聘、培训与发展、 绩效考核、奖励、晋升、接班人规划） 需注意以下几点： 未来导向（关注未来而不只是