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采购管理经验：绩效评估与评估指标 虽然“一杯茶一支烟，一张报纸看半天”的企业越来越少，但是企业内所有部门能高效运转的也不多，可以说每个企业的绝大部分部门都有潜力可挖。 通过绩效评估不仅可以清楚展示目前部门及个人的工作表现，从而找到现状与预设目标的差距，亦可奖勤罚懒，提升工作效率以促进目标的早日实现。 对采购绩效的评估可以分为对整个采购部门（采购团队）的评估及对采购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企业高层管理者来进行，也可由内部客户来进行；而对采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。 对采购绩效的评估是围绕采购的基本功能来进行的。采购的基本功能可以从两 方面来描述：第一，把所需物料及时买回来，保证生产持续进行，就像给一辆 汽车加油以使其可连续奔驰一样；第二，开发更优秀的供应源，降低采购成本、 实现最佳采购。现在越来越多的老板认为“省钱最多的采购员”就是最优秀的 采购员。 一些企业在年初时就设定了一系列的指标作为采购部的工作目标，在月底或年底时把实际工作表现与预设目标进行比较以判断采购成绩是否达标。当然，评估体系是否合理对绩效评估的推广有很大的影响。评价采购绩效的常用指标主要有以下几种： ● 采购成本节省率 许多企业在年初的工作计划中就设定了当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为 5%～15%），采购部在月度总结（月报）及年度总结（年报）中就需将此工作实绩放在首位，百忙中的老板对此采购部的报告可能只关注这一点，其他方面可能只是匆匆一瞥。 某些企业的具体做法是这样的，把上一年度 12 月 31 日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（采购金额）与基准价（或基准金额）比较，便可算出采购成本节省率。 采购成本节省率=[（实际采购金额一基准采购金额）／基准采购金额 ]× 100% 在实际作业中，这些计算所需的数据往往是从 MRP 系中运行报告( Run Report)获得。如果一个企业没有推行 MRP 系统，依靠手工去计算的话，那对采购人员来说是一件非常痛苦的事情，因为采购部一个月下的订单可能有好几百份，其整理、计算工作量之大可想而知。 来料品质达成率 在许多企业中，原材料的品质是由采购部与品管部（或 ioc、voE、soE） 共同推进供应商去改善的，故来料品质达成率这一指标也是衡量采购绩效的一个重要指标。 来料品质达成率=（不合格批的数量／来料总数量）×100% 若某供应商的来料品质较差，除了敦促该供应商限期整改外，也可给予该供应商一些实际上的帮助，如帮助其改良生产工艺、培训其品检人员、完善其品质管理体系等。 准时交货率 供应商不能按计划交货，往往给企业的生产计划带来极大的麻烦，计划部 或生管部对经常不能如期交货的供应商“咬牙切齿”，计划人员与采购人员的矛盾也往往由此而生。要想提高准时交货率，除了企业应尽量提供较为可靠的需求预测给供应商外，亦需对那些不能如其交货的供应商以经济上的惩罚，甚至取消供货资格。 准时交货率=（准时交货之数量／总采购数量）×100% 用于评估采购绩效的指标远不止上述三项，诸如：新物料开发数、新供应商开发数、紧急订单完成率、采购工作效率等等都可以作为评估采购绩效的指标，不同企业对采购的关注点不同，可根据企业的具体情况增减评估指标。 在国外，一些不属于任何企业的采购研究机构从不同的企业获取必要的采购数据，加以整理后予以公布，于是企业采购人员或企业高层管理者可将本企业的采购绩效与同业其他企业的采购业绩或同行业平均业绩进行比较，这样就可清楚本企业的采购绩效在业界处于一种什么水平，以利改进工作中的不足之处。在我国，目前几乎没有这方面的数据可查，只能凭感觉去判断企业目前的采购绩效在业界处于一种什么样的水平，或跟自己以前的采购业绩进行比较，看是否取得了进步。 有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下： 1．以往绩效 选择公司以往的绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。 2．预算或标准绩效 若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可用预算或标准绩效作为衡量标准。标准绩效的设定，有下列三种原则： (1)固定的标准 标准一旦建立，则不再更动。 (2)理想的标准 是指在理想的工作条件下，应有的绩效。 (3)可达成的标准 在现状下，应该可以达到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。 3．同行平均绩效 若其他同行公司在采购组织、职责及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可用整个同行绩效的平均水准来比较。 4.目标绩效 预算或标准绩效是代表在现状下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则