CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例.docxVIP

PAGE PAGE 1 CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例 摘要：改革开放以来，一些国际工程项目管理模式先后引入国内，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商实行有条件的“边设计、边施工”（迅速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采纳“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期，削减招标时光和设计修改造成的延误，提前支配设备选购；合同价较具理性，不赚总分包差价，减轻业主投资控制风险；设计与施工搭接，严控质量等方面，目前  改革开放以来，一些国际模式先后引入国内，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商实行有条件的“边设计、边施工”（迅速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采纳“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期，削减招标时光和设计修改造成的延误，提前支配设备选购；合同价较具理性，不赚总分包差价，减轻业主投资控制风险；设计与施工搭接，严控质量等方面，目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年月，日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地，取得显然效果。我国建设部曾于 1997 年 8 月在福州组织为期 3天的学习班，系统介绍了 CM 模式，目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。 1 项目概况某大型公共建造工程，占地 5.85 公顷，总 58500 平方米，建造高度 34 米。主楼南北长138 米，东西宽 136 米，由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构，屋面为，地下一层，地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价 1.255 亿元中标，合同总工期510 天，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。2 模式挑选项目邀请投标阶段，集团公司分析了可供挑选的几种模式：（1）总公司总承包，桩基、土建、安装、钢结构、装点切块分包。即总公司组织项目部，采取管理型承包；各分包配备班子对总包负责；总公司自立担当风险。特点是职责与经济关系清楚，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司风险较大。（2）总公司托付土建总包，各专业切块分包。即总公司挂名，土建公司实施施工总承包；风险由土建公司担当。特点是风险转移，总公司旱涝保收，土建公司乐观性高、主动性强；但总公司缺乏主动权，难以控制进度、成本，业主难以接受。（3）联合体承包，以总公司名义，联合土建、安装，其它切块分包。即各方按预先达成的协议，担当义务和共享收益。特点是取长补短，发挥各自优势，簇拥风险；但管理协调难度较大，易形成各自为政局面。（4）项目公司承包，总公司牵头组建项目部，采取管理型承包。参加组建单位利益分享、风险共担；采纳作业队组织形式；综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势，资源分享、缩短管理链、降低成本、提高效率，人、财、物统一管理，有效控制项目要素，有利综合目标的实现；但项目部合力形成需要磨合，项目部管理幅度较大，人员素养要求高。按照各模式特点比较，在听取业想法见后，考虑选用第 4 种模式，并进一步根据 CM 模式要求，搭建管理构架。理由是首先符合业主心态，与总公司给项目主管部门投标允诺全都，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合 CM 模式的特点。第二试行 CM 模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨。再次采纳 CM 模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包商的早期介入，担当业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤，推动第三层面改制相结合；有利于项目综合目标的实现，体现集团公司总承包的实力。实施思路是集团公司副总经理担任项目经理，组建项目经理部，采取建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在 40 人左右，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，采取动态管理。作业层整合集团内外优势，按照工程特点和发展分离择优挑选。3 项目试行 CM 的体味该工程以总公司牵头采取管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用 CM 模式“边设计边施工”的生产组织方式，胜利实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程 2000 年 3 月 24 日通过扩初会审后，即于当年 4 月 18 日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位快速进入了角色；而囫囵工程被分解成若干段分离发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上举行，