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集团型企业财务管理模式探讨 Lecturer: 吴 春 明 2011年9月 培训目标 了解集团型企业的特点，妥善处理母公司与子公司集权与分权的关系 掌握构建集团内部管控体系的基本框架和原则 掌握集团型企业管理控制关键点 将计划/预算作为合理配置内部资源、实现集团战略目标的工具 课程安排 集团型企业的特点/管理模式 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 计划/预算控制 集团型企业的特点/管理模式 集团型企业有哪些特点 ？ 规模庞大 业务范围广 地域分布广 组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，内部经济关系复杂，关联交易多 加大了管理的难度！ 集团型企业的三种管理模式 1、集权制 各子公司的产、供、销由集团总部统一安排，经营活动完全按总部的指令进行，子公司的各种资源也由总部统一调配 2、分权制 集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标，独立核算，自主经营，整个集团内部实行分级经营、分级核算制 集团型企业三种基本管理模式 3、统分结合制 集团总部制定总体战略和目标，各子公司根据集团总目标确定其经营计划和绩效目标 整个集团内部的各种资源（包括人力资源、资金、品牌、技术、专利和销售网络等）由总部统一配置，并实行统一核算 各子公司在总部授权条件下使用资源，独立经营；总部对子公司的财务状况及经营绩效进行实时监控和管理 集权制的利弊 利： 1、决策成本低，管理效率高 2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协调 弊： 1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误，可能会出现“满盘皆输”的局面 2、限制了子公司工作积极性的发挥 3、延长了决策周期，市场反应速度慢 分权制的利弊 利： 1、能更快地适应市场和其它外部环境因素的变化 2、有利于调动子公司的积极性 弊： 1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略被削弱的局面 2、总部对子公司的经营只看结果，不计过程，易造成管理的失控 3、若子公司违规操作，总部未能及时发现/纠正，将对整个集团的发展产生不利影响 一个相对成熟的管理模式，应将集权与分权有效地融为一体…… 而集权与分权的程度，应视整个集团和各子公司的内部条件与外部环境等因素而定 内部条件 1、子公司基础管理工作是否完善 （后台管理） 2、子公司的数量和集团总部的管理幅度 3、子公司对于集团总体战略的重要程度 新进入者的威胁 现有企业间的竞争 供应商的讨价还价 替代品的威胁 购买者的 讨价还价 外部环境 5-Forces 中国企业分权改制的几个误区 1、战略思考简单化 2、转型过程简单化 3、激励模式简单化 4、监管方式简单化 战略思考简单 战略调整能力弱化 对大多数依靠体内生发、而非体外收购/兼并的强分权企业，因培育/发展新业务的资源需从现有业务部门中抽取，来自业务部门的阻力非常大 在强分权企业里，高层领导（董事长、总经理、副总经理等）或分管某项业务，或担任下属某公司董事长，这种安排往往使他们在资源调配时，容易从局部利益出发，缺乏全局观念 业务部门与高层经营者所构成的阻力，使强分权企业的战略调整能力严重弱化 转型过程简单 组织退化 管理粗放 总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态 激励模式简单 经营者行为短期化 公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上 对于市场开发与建设、技术升级、业务基础建设等“建设性”工作，缺乏内在激励。事业单元/子公司“只消耗，不建设”，久而久之，在市场上的生存能力就会消耗殆尽 监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力 “事业部做大了，企业也就做大了。” “子公司做大了，总公司也就做大了。” 分权管理，并不意味着总部/总公司职能的全面弱化，弱化的仅仅是常规的经营、生产和销售功能；对子公司的监管功能，反而更应强化 许多中国强分权企业，对公司的监管只是一般性财务监管/人事监管，而对于更具重要意义的品牌监管和战略监管，缺乏有效的关注和执行 监管方式简单 品牌监管/战略监管乏力 总公司的品牌相当于“公共产品”，子公司没有建设/维护的主动性 各子公司都是依靠总公司品牌才得以拿到业务，由于子公司组织转型不到位，业务管理处于